最新erp期末總結(jié)
篇一：ERP期末總結(jié)
（1）MRP-II邏輯流程圖：
（2）ERP系統(tǒng)總流程圖：（管理）
�。�3）ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。問答：ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統(tǒng)。它利用企業(yè)的所有資源，包括內(nèi)部資源與外部市場資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案，最終達到企業(yè)的經(jīng)營目標。
�。�4）ERP的特點：1.是企業(yè)各種資源管理的集成系統(tǒng)；2.融合其它先進管理思想和方法；3.供應(yīng)鏈的管理；4.基于工作流；5.動態(tài)企業(yè)模型（DEM）、支持企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組；6.引入計算機及相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)
（5）ERP的發(fā)展趨勢：1.管理范圍更加擴大；2.繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組；3.運用最先進的計算機技術(shù)；4.同互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，徹底改變企業(yè)的金融管理模式；5.適合各種行業(yè)和企業(yè)的需求---配置裁剪模塊；6.開發(fā)不同軟件、同產(chǎn)品的混合選用；7.協(xié)同商務(wù)；8.人工智能上的決策支持；9.中小企業(yè)應(yīng)用面擴大
（6）物料編碼：有時也叫物料代碼或物料號，它們是計算機管理物料的檢索依據(jù)。
（7）物料編碼主文件：也叫物料代碼文件，是用來存儲物料在ERP系統(tǒng)中的各種基本屬性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的。它的信息是多方面與多角度的，基本涵蓋了企業(yè)涉及物料管理活動的各個方面。
�。�8）物料清單(BOM)：是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)性描述文件。它表明了產(chǎn)品組件、子件、零件直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數(shù)量。物料清單是一種樹形結(jié)構(gòu)，稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。
（9）制造BOM與設(shè)計BOM的區(qū)別：1.作用不同：制造BOM是管理文件，設(shè)計BOM是技術(shù)文件；2.組成不盡相同：制造BOM是設(shè)計和工藝的綜合；3.制造BOM的構(gòu)成反映物料的加工順序，設(shè)計BOM不能全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定額、工序加工順序和副產(chǎn)品
�。�10）物料清單的種類：1.普通型物料清單；2.計劃物料清單；3.模塊化物料清單；4.成本物料清單
�。�11）工作中心（Working Center,WC）：生產(chǎn)加工單元的統(tǒng)稱，在完成一項加工任務(wù)時同時也發(fā)生了加工成本。由一臺或幾臺功能相同的設(shè)備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心。
�。�12）工作中心作用：1.是物料需求計劃(MRP)與能力需求計劃(CRP)運算的基本單元；2.是定義物品工藝路線的依據(jù)；3.是車間作業(yè)安排的基本單元；4.是完工信息與成本核算信息的數(shù)據(jù)采集點。
（13）提前期：是指某一工作的工作時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時間。
分類：1.生產(chǎn)準備提前期；2.采購提前期；3.生產(chǎn)加工提前期；4.裝配提前期；5.累計提前期；6.總提前期
�。▁x）工藝路線：主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項時間定額及外協(xié)工序的時間和費用。
工藝路線的作用：1.用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。2.用于計算BOM的有關(guān)物料的提前期。3.用于下達車間作業(yè)計劃。4.根據(jù)工藝文件、物料清單及生產(chǎn)車間、生產(chǎn)線完工情況，生成在各個工序的加工進度的整體情況，以及對在制品的生產(chǎn)過程進行跟蹤和監(jiān)控。
（xx）實例 服務(wù)對象 需求量、需求時間 獨立需求：成品、備品、維修件 客戶、市場 訂單、隨機的
相關(guān)需求：原材料、零部件、半成品 生產(chǎn) 可從主生產(chǎn)計劃中推算出、確定
�。�16）生產(chǎn)類型：1.現(xiàn)貨生產(chǎn)；2.訂貨生產(chǎn)；3.訂貨組裝；4.工程生產(chǎn) （17）主生產(chǎn)計劃（MPS）：是確定每一個具體產(chǎn)品在每一個具體時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能先考慮組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。
（18）粗能力計劃（RCCP）：是對關(guān)鍵工作中心的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃。它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。
（19）低層碼（LLC）：低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。 作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，即從產(chǎn)品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進行計算
�。�20）能力需求計劃(CRP)：是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設(shè)備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。 （21）解決負荷過小或超負荷能力問題的方法有3種：調(diào)整能力、調(diào)整負荷和同時調(diào)整兩者。 調(diào)整能力的方法有：1.加班；2.增加人員、設(shè)備；3.提高工作效率；4.更改工藝路線；5.增加外協(xié)處理等。
調(diào)整負荷的方法有：1.修改計劃；2.調(diào)整生產(chǎn)批量；3.推遲交貨期；4.撤消訂單；5.交叉作業(yè)。 （22）庫存：以支持生成、維護、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料,包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗、成品和備件等
分類：1.按價值劃分，可分為貴重物品與普通物資；2.按物品在企業(yè)的產(chǎn)品成型狀態(tài)劃分，可分為原材料庫存、半成品庫存和產(chǎn)品庫存；3.按庫存物品的形成原因劃分，可分為安全庫存、儲備庫存、在途庫存和正常周轉(zhuǎn)庫存。
（23）庫存的作用：1.維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定；2.維持生產(chǎn)的穩(wěn)定；3.平衡企業(yè)物流；4.平衡流通資金的占用
�。�24）庫存的弊端：1.占用企業(yè)大量資金；2.增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本；3.掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場銷售不利。 （25）降低庫存的策略：1.安全庫存和儲備庫存：預(yù)測與控制庫存產(chǎn)生的原因；2.正常周轉(zhuǎn)庫存：在需求的時候供應(yīng)與生產(chǎn)；3.在途庫存：縮短運輸時間；4.相關(guān)需求庫存：用物料需求計劃理論解決相關(guān)需求庫存問題。
（26）加工單：在建立車間工作任務(wù)后，系統(tǒng)生成該任務(wù)的工序作業(yè)計劃，即面向物料的加工說明文件或稱為加工單。
�。�27）派工單：說明某時段（如周、月）工作中心的加工任務(wù)與各任務(wù)優(yōu)先級別的文件。 （28）成組技術(shù)的原理：識別加工產(chǎn)品的相似性，根據(jù)這些相似特性，按照一定的工藝特點進行分類與分組，生產(chǎn)時按照這樣相似的一組加工件安排加工，達到高效生產(chǎn)的目的。 （29）JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。
�。�30）拉式作業(yè)的物料移動是來自下道工序，JIT作業(yè)安排實行實時、適量、實地安排生產(chǎn)，當總裝計劃下達后，后工序向上工序領(lǐng)取本工序所要的組件進行組裝。
�。�31）固定資產(chǎn)：指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具與工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的物品，但單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產(chǎn)，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。
�。�32）固定資產(chǎn)的折舊處理方法：1平均年限法；2工作量法；3雙倍余額遞減法；4年數(shù)總和法
�。�33）供應(yīng)鏈管理（SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應(yīng)各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。
(34)供應(yīng)鏈管理的特點：1.供應(yīng)鏈中存在核心企業(yè)，并起著核心管理作用；2.供應(yīng)鏈中的每個節(jié)點企業(yè)都是供應(yīng)鏈整體的一部分，不是簡單的聯(lián)合，是戰(zhàn)略合作關(guān)系及相互依賴的整體，有共同的市場目標；3.資源的集成管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵；4.供應(yīng)鏈的管理依賴于信息技術(shù)的集成與利用
�。�35）能力成熟度模型(CMM)：是用來描述企業(yè)或團體在某些條件下，軟件工程和實踐是如何實施與優(yōu)化的。CMM模型分為5個級別：初始級、可重復(fù)級、定義級、管理級和優(yōu)化級。
�。�36）ERP在開發(fā)前應(yīng)注意以下問題：1.將管理思想的先進性與我國的實際情況相結(jié)合，并對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展做出一定程度的預(yù)測。2.支持多單位、集團化的財務(wù)核算。3.流程有一定的靈活性和適應(yīng)性。4.強大的報表系統(tǒng)5.軟件產(chǎn)品的商品化程度相對較高，并要求在設(shè)計和開發(fā)過程中要形成齊全的技術(shù)文檔和用戶文檔。6.嚴格按照軟件工程的方法和步驟進行，要注意代碼的公用性，提高開發(fā)效益。7不斷跟蹤新管理思想。8.選擇良好的開發(fā)工具和平臺 （37）ERP設(shè)計的總體思路：一個中心（財務(wù)數(shù)據(jù)庫）、兩類業(yè)務(wù)（計劃和執(zhí)行）、三條干線（供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和財務(wù)管理）
(38)項目實施流程：1.成立三級項目組織；2.制訂項目實施計劃；3.調(diào)研與咨詢；4.系統(tǒng)軟件安裝；5.培訓與業(yè)務(wù)改革開始；6.準備數(shù)據(jù)；7.原型測試；8.用戶化；9.二次開發(fā)與模擬運行；10.建立工作點；11.并行；12.正式運行。
�。�39）業(yè)務(wù)流程重組(BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
�。�40）正確處理BPR與ERP的關(guān)系：1.從BPR的定義可以知道，BPR是徹底性的流程變革運動，關(guān)注企業(yè)的核心競爭力是BPR的焦點，追求企業(yè)業(yè)務(wù)流程的高效率是BPR的直接目標。2.企業(yè)的業(yè)務(wù)流程要高效，沒有信息化的支持是不可能實現(xiàn)的。
(41)生產(chǎn)類型劃分:1.按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專用生產(chǎn)。2按生產(chǎn)工藝特點：流程型、加工組裝型。3按生產(chǎn)穩(wěn)定性與重復(fù)性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)。4按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn)。 （42）“十二分”的數(shù)據(jù)
對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)、幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。
靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息；
動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務(wù)進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳有哪些等等，如果這些不再事前準確的處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。 （43）主生產(chǎn)計劃（MPS）報表
時區(qū)1：毛需求量=訂單數(shù)量；時區(qū)2：毛需求量=訂單量與與測量的較大值；時區(qū)3：毛需求量=與測量
凈需求量=本時段毛需求—前一時段末的可用庫存量—本時段計劃接收量+安全庫存量 計劃產(chǎn)出量先為0，然后=【凈需求量】批量
預(yù)計可用庫存=前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量—本時段毛需求量+計劃產(chǎn)出量
計劃投入量=下時段的計劃產(chǎn)出量，最后為0
可供銷售量=本時段的計劃產(chǎn)出量（包括計劃接收量）—本時段的訂單量，最后為0 （44）物料需求計劃（MRP）報表 毛需求量=MPS的計劃投入量
本時段預(yù)計可用庫存=前時段預(yù)計可用庫存+本時段計劃接收量—毛需求量，<0等于安全庫存
凈需求=毛需求—前時段預(yù)計可用量+安全庫存 計劃產(chǎn)出量=凈需求
計劃投入量=下時段的計劃產(chǎn)出量
（45）工作中心加工物品的負荷計算如下：
負荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標準工時（或臺時） 余／欠能力＝平均能力－總負荷
（46）企業(yè)銷售管理業(yè)務(wù)的第一層數(shù)據(jù)流圖
�。�47）銷售訂單管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流圖（第二層數(shù)據(jù)流）
篇二：ERP個人總結(jié)
企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬總結(jié)報告
公司編號：Ｂ組
職位：CEO
ERP個人總結(jié)
一．公司總體經(jīng)營成果：
我公司在六年的經(jīng)營活動結(jié)束后取得了以下的經(jīng)營成果，在市場開拓方面，我們共開拓本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場，在產(chǎn)品研發(fā)方面共研發(fā)P1、P2、P3三種產(chǎn)品，在ISO認證方面取得了ISO9000、ISOxx000的兩種資格認證。生產(chǎn)線方面經(jīng)過兩年的全面改造后最終有兩條柔性生產(chǎn)線，兩條全自動生產(chǎn)線分別生產(chǎn)P2和P3，保留了一條半自動生產(chǎn)線，用以生產(chǎn)P2，并在第四年時租用一間C廠房投建了一條用以生產(chǎn)P3的全自動生產(chǎn)線。在人員雇傭方面，經(jīng)營至最后一年有四個工人和六個銷售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費，在第4年占領(lǐng)了區(qū)域P3市場，第5年占領(lǐng)了本地、區(qū)域P3市場在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，共購進原料194個，其中R1原料43個，R2原料131個，R3原料53個，生產(chǎn)8個P1產(chǎn)品，38個P2產(chǎn)品，51個P3產(chǎn)品，銷售總額達686M，所有者權(quán)益171.6，排名第三。
在整個經(jīng)營活動開始前我公司制定了詳盡的戰(zhàn)略計劃�？傮w目標為開拓三個市場，研發(fā)三個產(chǎn)品，取得兩個ISO資格認證，盡可能的使用高級生產(chǎn)線，在最后幾年進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，同時在人員配置上進行相應(yīng)改動，在此基礎(chǔ)上盡可能的壓縮研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告的成本，盡可能做到開源節(jié)流的進攻型發(fā)展戰(zhàn)略。
在經(jīng)營活動過程中，由于訂單數(shù)量的不確定，我們也在適時的調(diào)整廣告投放量、生產(chǎn)規(guī)模及銷售模式。由于之前我們進行了詳細的討論分析，生產(chǎn)總監(jiān)已將后四年內(nèi)生產(chǎn)計劃全部列出，便于物流總監(jiān)下訂單以及營銷總監(jiān)確定廣告投放，六年內(nèi)出最后一年外幾乎實現(xiàn)原料的0庫存，資金鏈在六年內(nèi)從未斷掉，同時提高了在整個經(jīng)營過程中的效率。雖然訂單不確定，但后四年依舊按照限定計劃進行了生產(chǎn)。
二．個人職位總結(jié)：
在本次ERP沙盤模擬中，我擔任了我們組的CEO。從確定職位開始，我就一直在想，一個成功的企業(yè)到底需要些什么，責任，目標，戰(zhàn)略，理想，團隊，資金亦或是經(jīng)驗。但是經(jīng)過小組不斷地討論研究，最后我體會到只有將以上的種種結(jié)合起來，才能成為一個公司運轉(zhuǎn)的基本架構(gòu)。因此，團隊的協(xié)作在這當中又起到了尤為重要的作用。在這六年中， 我也一直用一個發(fā)展的、整體的眼光對待我公司的運營與管理。我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測做出正確而有效的企業(yè)運營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領(lǐng)域,從而再擴大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率。
作為CEO，主要的職責就是在于制定公司的經(jīng)營策略，戰(zhàn)略目標，協(xié)調(diào)企業(yè)各崗位之間關(guān)系以及做最終決策。我公司在六年內(nèi)走了一條平穩(wěn)經(jīng)營的路線，在前兩年將素有要投資的項目基本投建完成，為后續(xù)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。六年內(nèi)，我協(xié)助營銷總監(jiān)共同制定了每年的廣告費投入，與生產(chǎn)總監(jiān)，物流總監(jiān)共同制定了生產(chǎn)計劃，原料購買計劃等。與財務(wù)總監(jiān)財務(wù)助理共同決定了貸款事宜。
另外，CEO應(yīng)該有一個完整的知識結(jié)構(gòu)，涉及生產(chǎn)、物流、營銷、人力資源、財務(wù)等等，隨做不到樣樣精通但也應(yīng)有所了解，只有這樣才能在做計劃的時候有一個高效篩選信息的過程，能夠更好的掌握企業(yè)的跟方面情況。通過與其他幾位總監(jiān)的協(xié)調(diào)和學習過程中我的知識結(jié)構(gòu)也在不斷提升。
CEO也應(yīng)具備創(chuàng)新精神與大膽而不失穩(wěn)重的作風，在遇到突發(fā)情況時CEO也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況及時作出調(diào)整。在這方面，由于我的保守使團隊失去了很多機會，我應(yīng)當做出反省。最后是協(xié)調(diào)組織團隊的職責，如果想在經(jīng)營活動中取得成功，就必須要凝聚團隊的力量，發(fā)揮一加一大于二的效果。我們組在每次討論時都能夠全員到齊，不僅在自己的本職工作上
作出詳細計劃，同時也參與了與之相關(guān)的其他總監(jiān)的計劃制定，使整個團隊的聯(lián)系更加緊密，每個成員的使命感都有所增強。
因為最后的.決策均由CEO來做決定，所以CEO責任之重大顯而易見。因此，在這次的沙盤模擬中我們?nèi)〉玫谌@一名次我應(yīng)承擔主要的責任，由于之前幾次決策的失誤及風險控制的不了解，不夠大膽導致我們組的競爭力弱于其他組。
三．在“做”與“錯”中學到的：
在這一方面我想通過“開源”與“節(jié)流”兩個方面進行闡釋。
1.開源
在開源方面有有可取之處也有失誤之處：
可取之處在于我公司在前兩年就完成了所有開發(fā)，投建項目，為后續(xù)的增加產(chǎn)品產(chǎn)出提供了設(shè)備及技術(shù)保障。在第四年出于擴大產(chǎn)量的需要，租了C廠房，投建了一條生產(chǎn)P3的全自動生產(chǎn)線。
出于對市場的細致分析在第三年和第四年在區(qū)域和本地P3市場大力投入廣告獲得了第五年第六年P(guān)3兩個市場市場老大的位置，因此在后兩年大力生產(chǎn)了P3，獲利直線上升。
但是我們在市場開拓上略顯保守，在國內(nèi)市場就止步了，因此開發(fā)的ISOxx000沒有發(fā)揮作用。而且在前兩年投入四條高級生產(chǎn)線使我們的負債壓力很大，生產(chǎn)成本自然也會很高，在前四年我們的盈利始終是負的，在后兩年才有了翻身的機會。
2.節(jié)流
在生產(chǎn)上，物流總監(jiān)與生產(chǎn)總監(jiān)積極配合，在周密的計劃作出后能夠準確計算了每年的生產(chǎn)力，并能夠確定原料數(shù)量，基本上實現(xiàn)了每年原料的零庫存。
在廣告費的投入上，由于我的決策有考略不周全的地方因此打得比較分散，每年的廣告費投入就比較大，在我們后期已經(jīng)占領(lǐng)了一些市場的市場老大的情況下我們六年所花費的廣告費達77Ｍ。所以最終結(jié)果的不盡人意也與廣告費有著直接的聯(lián)系。
在后幾年生產(chǎn)量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造成了生產(chǎn)過剩的情況，有了產(chǎn)品的庫存，在最后一年在已知訂單不足的情況下，及時停產(chǎn)，使原應(yīng)該有的產(chǎn)品庫存費轉(zhuǎn)移至了原料庫存費，減少了成本。
在雇傭人員上有估計不足雇傭多人的情況。
貸款方面計劃不精細，分配貸款時有差錯。
總之，在節(jié)流方面做得沒有開源做得好。
四．參加ERP的心得感悟與體會：
在做完ERP之后，我有著跟大家一樣的想法，那就是六年過的這么快，快到好多錯誤都沒有糾正的機會，快到我們剛剛覺得對沙盤模擬輕車熟路就已經(jīng)結(jié)束了。在大學里學到的很多知識都只是在紙上談兵，沒有一個鍛煉的機會，但是ERP沙盤模擬給我們提供了一個可以真實接觸到企業(yè)運營管理的機會，并能夠有一個深入的了解和操作。具體感受我將從以下幾點體現(xiàn)：
1.團隊協(xié)作
在整個過程中我深切地體會到了小組協(xié)作的重要性，只有這種團隊精神才能夠?qū)⑵髽I(yè)的方方面面串聯(lián)起來，使每一個人融入其中，共同為了一個目標在各司其職的基礎(chǔ)上相互幫助。在這當中對我的管理協(xié)調(diào)能力也有了很大的提升，從最一開始的事無巨細到后來的放手去做，我也在這個過程中做出了轉(zhuǎn)變，因此，我相信如果接著六年繼續(xù)做下去我們一定會去的驕傲的成績。
2.對資金的數(shù)字感
對于這一點，我想承認這是我的一個缺陷，因為對數(shù)字的不敏感在做決策的時候往往會對實際情況估計不足，比如貸款的額度、廣告費的投放量等。從另一個角度來講就是對企業(yè)
資金的掌控情況，CEO應(yīng)該實時掌握自己公司資金的運轉(zhuǎn)情況，及時貸款，在對市場有一個明確的認識后認真計算廣告費的投入，搶得訂單的數(shù)量。只有這樣才能在有理有據(jù)的基礎(chǔ)上做出正確決策。
3.博弈和思辨
在這一點上，由于之前對博弈的知識知之甚少，因此每到年初投放廣告時就成了一個難題。不僅僅是這一點，在整個經(jīng)營活動中，與對手的競爭就是一個博弈的過程，博弈的最后贏家就是盈利最大的企業(yè)。同時，對于CEO的全局掌控力也是有一個很高的要求。
4.CEO到底適不適合我？
最后思考的問題就是我在整個過程中所扮演的角色，一個決策者。
我想，這個職位也許在現(xiàn)在不是特別的適合我，因為我缺少一種果斷而準確地決斷力，在很多事情上優(yōu)柔寡斷，但是很慶幸的是我能在這六年的經(jīng)營中學到很多，也成功地轉(zhuǎn)變了自己，最后能夠不過分依賴他人經(jīng)驗，做出自己的獨特的決定。我想，這也應(yīng)該是我在ERP中獲得的最大的收獲。
最后，我也希望自己能對ERP有一個更深入的了解，在以后的工作中真正的學以致用。
篇三：20xx年ERP年終總結(jié)
20xx年ERP工作總結(jié)
商務(wù) 馬勇
彈指間，20xx年已經(jīng)接近尾聲�；厥�20xx年鑫海和善時照明的ERP工作，我是從三月份開始接手ERP工作，在此之前沒有參加過任何ERP相關(guān)培訓，對公司各部門ERP崗位操作流程也不清楚，在與前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對每月ERP的未審核單據(jù)進行查驗，并做好對每月各崗位的ERP工作人員的績效考核工作。在接手工作后，20xx年公司對ERP管理提出了新的要求，主要由財務(wù)部周部長主導ERP工作的全面展開，我主要提供一些關(guān)于ERP系統(tǒng)維護的技術(shù)支持，保障ERP系統(tǒng)的正常運行，輔助做一些崗位的流程規(guī)范。三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開課，我和財務(wù)部周部長一同參加了為期四周的每星期五的ERP系統(tǒng)培訓的學習，這才實質(zhì)性的讓我踏入了認識ERP系統(tǒng)管理的大門。
如果說20xx年以前做的工作或成功或失敗是公司ERP系統(tǒng)管理信息化奠基年，也是我們公司對ERP信息化管理認識的學前班階段，那么即將過去的20xx年就是我公司ERP系統(tǒng)管理信息化事業(yè)的起步年，也就是我們ERP系統(tǒng)管理的小學階段。在這一年里，鑫海二廠和善時照明兩個ERP帳套啟動了控制負庫存，每月按時關(guān)賬，各崗位每月交指定報表三項工作計劃，保障我們系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確率；ERP從首次鑫海一廠導入的失敗到第二次導入ERP時，手工帳和ERP帳并行，再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現(xiàn)了ERP項目在整個公司穩(wěn)步發(fā)展，廣大員工的信息化意識大幅提高，公司對未來信息化辦公的高度重視。ERP小組作為公司ERP項目推廣及宣導的主要部門，在這一年也為公司的信息化發(fā)展做了重要工作，做出了自己應(yīng)有的貢獻，同時也還存在些不足之處。 至從ERP實施以來，系統(tǒng)運行過程中暴露出來的問題更多的是各個環(huán)節(jié)管理上的缺陷及相關(guān)制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的范圍內(nèi)盡量的去規(guī)范一些業(yè)務(wù)流程、完善系統(tǒng)數(shù)據(jù)。當然，ERP實施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環(huán)節(jié)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高等。
ERP推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結(jié)果，我們有了早期的失敗經(jīng)驗作為前車之鑒，未來ERP工作不能重蹈覆轍，在這里我將客觀的進行一個總結(jié)，希望這些實實在在的經(jīng)驗?zāi)転楹竺娴墓ぷ髌鸬较鄳?yīng)的借鑒作用。
取得的成績
易助6.0ERP是一個承接公司管理思想的載體、實現(xiàn)管理目的的一個工具。因此，它的實施所取得的成績和管理無法分離。
1. 對公司龐大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行了完整的梳理，提煉出一份相對準確、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。具體體現(xiàn)在：客戶、供應(yīng)商、物料和BOM。
2. 基本實現(xiàn)了倉庫數(shù)據(jù)的改良，具體體現(xiàn)在鑫海二廠倉庫，通過系統(tǒng)管理來監(jiān)督倉庫實物與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況。具體體現(xiàn)在：禁止負庫存，每月按時關(guān)帳。
3. 基本實現(xiàn)了實物流與信息流的統(tǒng)一。在每個實物流與信息流結(jié)合的節(jié)點及關(guān)鍵工作崗位發(fā)生的業(yè)務(wù)都會被準確、及時的記錄到系統(tǒng)里面，為業(yè)務(wù)監(jiān)督、問題追蹤、統(tǒng)計分析提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
4. 實現(xiàn)公司供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接，初步達到了計劃管理、內(nèi)控管理的目的，提高了基礎(chǔ)管理水平。具體體現(xiàn)在：物料需求由銷售需求確定、采購訂單由物料計劃決定、生成領(lǐng)料由生產(chǎn)訂單決定。
5. 暴露出了部分公司內(nèi)部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質(zhì)，也是以后工作的重點及方向。
6. 積累了豐富的ERP實施和應(yīng)用經(jīng)驗，公司現(xiàn)有一批ERP應(yīng)用骨干人員。
存在的不足
到現(xiàn)階段，就ERP實施而言還存在著以下幾個不足。
1. 公司沒有相應(yīng)的管理制度來支撐ERP工作的發(fā)展，ERP小組僅是與各部門實際操作人員互動，往往ERP的應(yīng)用承載的是一套公司管理理念，是需要部門領(lǐng)導來親自參與，如果部門領(lǐng)導不重視這項工作，僅僅是把工作給下面的人去執(zhí)行，執(zhí)行過程中不去關(guān)注，ERP就如同一臺打單機，數(shù)據(jù)輸進去，打出來，完全缺乏意義。目前ERP的運行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯，控制各部門工作協(xié)調(diào)….,而ERP的核心理念是管，管卻沒有得到具體體現(xiàn)，要通過管來治理控。
2. 至今仍無法滿足MRP運行的條件。MRP作為ERP運行的核心是整個物控、成本核算、計劃作業(yè)等的基礎(chǔ)。公司現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確度不夠高，比較嚴重體現(xiàn)在善時照明帳套，生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定、物料采購不穩(wěn)定、來料異常經(jīng)久不息，MRP有效運行的環(huán)境尚未成熟。
3. 目前ERP財務(wù)模塊在公司還未啟動，原則上公司所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都要匯聚到財務(wù)部，前期所有部門的數(shù)據(jù)應(yīng)該都是為財務(wù)數(shù)據(jù)提供服務(wù)的，在公司還沒有辦法做到，因此，ERP系統(tǒng)統(tǒng)計、分析功能就無法體現(xiàn)，僅僅處于數(shù)據(jù)采集的初級
階段。只有各個部門的內(nèi)部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數(shù)據(jù)了，ERP才會切實的發(fā)揮管理效能。這應(yīng)是下一步努力的重點。
4. 公司的ERP實施小組后期未發(fā)揮相應(yīng)的作用，沒有專門的ERP實施專員，基本上是我一人在單干，精力實在有限，這讓后期的ERP進階過程緩慢。ERP實施應(yīng)是管理梳理在前，技術(shù)支持在后。這個規(guī)則在咱們公司完全沒有體現(xiàn)，這一點和上面一點密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手里的辦公工具，沒有溶入到部門管理者的管理理論中去，導致于ERP管理與部門管理脫節(jié)。
5. 缺乏相關(guān)的考核獎懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執(zhí)行，即使目前我們有對ERP操作人員做績效考核，但有些人員完全忽視，ERP績效獎金任由你扣，就拿交報表來說，就有人長期不交，這到底是員工執(zhí)行力的問題，還是公司管理問題，這是值得我們后續(xù)思考的。
6. 沒有成熟的滾動盤點制度，缺乏平時的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯糾錯措施，導致部分數(shù)據(jù)失真，具體體現(xiàn)在實物與ERP數(shù)據(jù)不符。這使問題無法及時的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。
7. 系統(tǒng)導入初期，公司信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)施跟不上ERP系統(tǒng)的發(fā)展要求，如今隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，數(shù)據(jù)量增加，具體體現(xiàn)在運行服務(wù)器緩慢，操作人員增加，用戶名額不夠，早上上班20分鐘左右，就出現(xiàn)人員進入系統(tǒng)擁堵，這也是未來ERP需要解決的問題。
8. ERP崗位人員配置問題，ERP管理人員的專職專用，要想做好必須要有一位ERP實施專員，有些部門ERP崗位人員變動頻繁，具體體現(xiàn)在善時照明，早期的ERP操作者全部更換了一批，部門人員有異動也不通知ERP小組，新舊人員工作交接不清楚，導致日積月累的數(shù)據(jù)沒有參考價值。
9. 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不準確，善時照明猶為突出，導入系統(tǒng)前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃不詳細，導致客戶資料不具體，產(chǎn)品分類零亂，部門分類也是多種多樣，后面抓取數(shù)據(jù)變得不真實，有些數(shù)據(jù)使用后都變得無法修改。
如何改善和提升（20xx工作內(nèi)容）
1. 客觀認識成績和不足，好的發(fā)揚，劣的改善。
2. 圍繞MRP運行條件進行整頓，爭取明年上半年實現(xiàn)MRP整體運算。
3. 建議公司建立各部門KPI，并將KPI作為標準與ERP實際數(shù)據(jù)進行對比，讓ERP發(fā)揮管理效能。
4. 建議公司重新調(diào)整ERP實施小組結(jié)構(gòu)，要讓部門管理者參與進來，而不是僅停留在操作員上的，讓其真正發(fā)揮作用，而非擺設(shè)。
5. 成立ERP稽核小組，對各部門KPI進行稽查、考核，促進管理提升。
6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模塊。
8. 建議制訂倉庫盤點制度，強化日常性盤點工作，及時反映物料管控問題，實物與系統(tǒng)數(shù)據(jù)對應(yīng)。
終結(jié)
經(jīng)過20xx年的推行，公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)完成了其“穩(wěn)定運行、收集數(shù)據(jù)”階段。接下來要重點發(fā)揮的是其管理功效，而這點的發(fā)揮，依賴于各個管理節(jié)點的管理能力和水平，依賴于各個部門的高度重視和有力配合，通過數(shù)據(jù)來說明問題，通過問題來找解決方法，通過方法來強化管理，一切以數(shù)據(jù)說話。
以上總結(jié)，要想把ERP的核心理念在公司內(nèi)部運行成熟，任重而道遠，不過我們有理由相信，在公司所有員工共同的努力下，公司的ERP事業(yè)會取得更輝煌的成績。不盡之處，敬請指教。
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