代維服務心得三篇
篇一：班組簡介
班組簡介：結合廣博業技精專、強力維護管理、涵容精品網絡的美好愿景，響應建綠色基站、做維護先鋒的口號，努力成為一流的基站與電源維護團隊。
班組工作特色：銳力隊，維基站，修電力，兄弟情，重管理，有活力，專技術，核心網，電力行，管代維，見提升，行規范，力創新，樹新貌，建精品。 移動走進部隊，展示企業風采。
“正德厚生、臻于至善”是咱們移動的核心價值觀，它已經成為了每一個員工的元素，體現在了每個員工的一言一行當中，大道無形，企業價值觀本是無形的東西，但又是那么無所不在，充沛在每個員工的身上。公司企業文化也充分體現出了這種核心價值觀，俗語說：好的東西應該拿出來大家分享，公司的企業文化是我們移動人的寶貴財富，但是企業文化也需要一個展示給外界的平臺，在這個平臺去展現咱們移動人的風采，贏得更多人的關注和稱贊。不然，它就會留于空乏和虛無。
“西南應急力量建設座談會”應急裝備展示剛好提供了這個平臺，讓我們移動的員工在部隊中進行紀律性的鍛煉，把我們移動的企業文化宣傳到了武裝部隊中。來自銳力基地的何亮參加了本次應急力量展示軍訓活動，作為今年新進的一位同事，他展示了移動作為大企業的好形象。
在這次通信應急展示中，何亮主要是負責移動通信應急車的日常維護和現場講解，不僅為了展示資陽市的通信應急保障力量，更要展示出作為移動人的良好精神面貌。我們有責任為資陽的不斷發展貢獻自己的力量，體現出移動人強烈的社會責任感。在參加展示之前，何亮已經參加了三次公司組織的應急通信車培訓，對應急車的設備情況、基本屬性和操作步驟都已經相當的熟悉，能夠熟練地對應急車進行操作。在封閉軍訓期間，何亮和同樣來自移動的戰友們嚴格按照軍區制定的作息時間進行操練和日常生活，并遵守統一的安排，以一個民兵的標準來嚴格要求自己。軍訓期間，按照上級要求需進行夜間巡邏，維持駐扎宿舍的秩序和確保展示裝備的安全。移動通信分隊總共四人，分為兩隊，每對巡邏兩小時，從凌晨2點到6點。我們克服夜間種種不利因素，即使疲憊也不會敷衍任務，堅持做好巡邏工作，讓其他人有一個舒適的休息環境，保障展示設備安全。
封閉的軍訓除了進行隊列、軍姿等需要良好體力和堅強精神意志作為支撐的軍事化訓練之外，還為我們進一步熟悉設備提供良好的環境。操練結束后，就是各分隊分開進行展示裝備操作維護和講解練習。何亮在練習中，發現有自己不能解決的問題，及時地向移動公司技術骨干咨詢，找出問題原因，然后共同解決問題。比如，有一次在升起承載天線的桅桿時，打開空氣開關和鑰匙開關，發現電源指示燈沒有點亮，那么桅桿就無法升起。發現這個問題后，何亮對應急通信車設備倉內的控制面板進行檢查，查看是不是未對桅桿供電，檢查后發現供電正常。于是何亮再對桅桿本身和纜線盤進行檢查，卻發現纜線盤的固定插銷沒有拔出。插銷下面有一個控制開關，插銷未拔出時，插銷壓住控制開關，電源就被阻斷，對桅桿起到了保護作用，保證工作安全。何亮拔掉插銷后，控制開關彈起，供電恢復，桅桿終于正常升起。這雖然是一個小問題，但是需要我們冷靜地思考，分析可能出現問題的原因，然后找出具體的問題點，給予解決。查找問題，再解決問題，這些過程，是對我們移動人最好的鍛煉。
何亮參加完展示回到移動大家庭后回顧到：這次應急展示，鍛煉了我的身心和意志，整個活動過程中，我們通信分隊的所有隊員始終不忘自己作為移動人所肩負的使命，不斷學習，不斷攀登，發揚特別能吃苦，特別能戰斗，特別能奉獻，特別盡責任的精神，在整個參展隊伍中脫穎而出，成為具有卓越品質的團隊。 同樣作為移動人，我們要向參加應急力量展示軍訓的同事們認真學習，發揚核心價值觀中的“臻于至善”，不斷努力，不斷創新，向著公司前進的方向乘風破浪！
篇二：好文章
1、我的基本情況
XX年入職，先后從事過基站維護、網絡優化、新技術研究、網絡管理、全業務支撐、政企客戶響應。辭職前任省公司三級經理，績效A+，薪酬稅前約3x萬，沒有期權。獲過集團先進個人一次，省公司先進個人兩次，集團和省級的科技進步獎若干個，流程優化一等獎兩個。給全國各省的中層干部講過課，負責過比較大的項目。回顧這些年，值得自豪的就是：一直認真工作，沒有收過黑錢，交了許多朋友，問心無愧。
XX年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到20萬。
2、從優秀到崩潰
作為XX年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學過做人和做事，對移動感情深厚。如果用一句話總結這些年的移動，就是，從優秀到崩潰(很遺憾，不是從優秀到卓越)。
我還記得XX年入職的時候做基站維護(現在是代維做)，我的正副班長跟我說，好好干吧！別看你現在試用期只有幾百塊，但是轉正之后一個月能發六七千！我當年21歲，他們倆比我大不了多少，三個愣頭青，滿心憧憬光明的未來，這是當年移動留給我的第一印象；XX年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調級、加薪、鞭策、激勵，我的口號是“經理的價值，就是給員工爭取他應得的東西！”他們應得嗎？有些人應得，有些人不應得。再看看公司的大環境……和樓里很多小伙伴描述的類似。
人心散了，企業文化變了，留下來的人要么是混吃等死，要么努力營造小環境。這些小環境在大的形勢面前，并不那么樂觀。但我們依然要記住，移動曾經是國有企業中職業化程度最高的公司，曾經并且依然擁有一大批優秀的人才，曾經寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢想。
3、大象跛足
國有企業有其天然的死穴，第一個死穴是代理問題，第二個死穴是2003年才誕生的，叫做《中央企業工資總額管理辦法》。
《辦法》出臺時，全社會對于國企職工的意見都是，你們丫是一群蛀蟲，靠國家壟斷花天酒地發大財，于是《辦法》順應民心，對國企的薪酬總額和增長做了嚴格的限制。《辦法》出臺之后，中國移動的老板們發現，公司要發展，事兒越來越多，錢沒多！怎么辦？上B崗！B崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發現，事兒多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增長”！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
國企員工是不是都是蛀蟲？我不知道。我只知道《辦法》出臺之后，牛人都走了，蛀蟲？不把血吸干是不會走的。血吸干了嗎？看看趨勢就會發現，前幾年地方省市，移動和電信塞滿了局級干部的子女，現在還有那么多嗎？
而另一方面，《辦法》在企業業績和員工收益之間切下了一道深谷，直接導致了企業效益連年增長，員工薪酬連年下降，因為人多了，總盤子就這么多，每個人分到的蛋糕必須變小。企業經營的核心是戰略和執行，戰略靠老板，執行靠員工，如果員工不能分享企業的成長，大家憑什么給企業玩命？其結果必然是逆向選擇，過去是追求多勞多得，現在是追求少得少勞。
所以，我會將員工的職業生涯問題，作為中國移動從優秀到崩潰的第一個雪崩點。企業壟斷優勢再強，依然需要執行才能保持競爭優勢，而中國移動因種種內外原因，無視或無法解決員工的職業生涯問題，不承認員工乃至于各級管理層在企業發展中的作用，不承認干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結之一。
4、左右互搏
企業執行力是基礎，這一基礎不僅表現在生產部門的基層員工身上，也體現在職能管理部門的管理型員工身上，我個人堅持認為，職能部的員工比生產中心的員工更重要，更需要領導力、判斷力和執行力。正如德魯克先生說過的，總有人雖無下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識型員工，就是企業管理層的神經末梢。
很多人會說職能管理部里面堆滿了關系戶，我說這絕不是普遍現象。我始終相信移動的領導和員工中有一大批真心為企業的人，他們真心不容易。
書歸正傳，管理型員工，乃至于各級管理層，同樣受到職業生涯發展的困擾。很多人詬病公司部門太多，我認為，部門太多不是問題，問題是各部門領導者、管理者、執行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護行為，導致企業走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰線，以鄰為壑，公司執行鏈寸寸斷裂。
于是乎，就出現了樓里小伙伴抱怨的現象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網絡領域，網管罵優化，優化罵建設，建設罵采購；在市場領域，市場罵網絡，政企罵客響，客響罵網絡；最后大家合起來罵下級單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門的精力，據我觀察，70%用于內耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時想盡辦法收集材料，閉門造車，寫PPT，布置工作；挨罵時想盡辦法指標造假，迎接檢查，寫報告講故事，推卸責任。公司的未來，員工的生命，就這樣一點點的消耗殆盡。
在中國移動的歷史上，有三件大事促進了左右互搏的發展，第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡稱SOX)法案，這個法案嚴密的內控流程，是后來中國移動一系列復雜流程的開端；第二件事是生產環節的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱職的管理者放在那兒，就會人為的制造一大堆內耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒人做了；過去敢批的事情，敢走的捷徑，現在不敢走了。所以，我會將企業官僚化，不斷增加的內耗作為中國移動從優秀到崩潰的第二個雪崩點。企業浪費了太多的精力用于內部流程，信息傳遞不上來，決策執行不下去，一條壞死的神經網絡，就導致了誤判信息的盲目擴張，和強行軍的大象狂奔。
5、有眼殺無眼
圍棋上有一句術語，叫做“有眼殺無眼，長氣殺有眼”。放到企業管理領域，也是這樣，市場挑戰者在構思好一個戰略之后，對市場領先者發動進攻；而市場領先者，則依靠自己的規模采取跟隨戰略，先看清競爭對手的戰略，再發動反擊。
在歷史上，中國移動傾向于長氣殺有眼，回顧中國移動的幾次有效的.市場創新策略和創新業務，包括品牌分隔(全球通、動感地帶、神州行)、移動夢網(SP模式)、彩鈴，都學自于海外，尤其是東亞的成熟經驗。在面對國內的競爭者上，中國移動通常采取跟隨策略，例如多年來面對聯通老對手，移動始終都是應戰方。
這一點是正確的，因為移動的核心競爭優勢有兩個，一個是規模，另一個是執行力。網絡質量、客戶服務、營銷渠道，都是靠錢和執行力砸出來的表象性競爭優勢，最核心的還是規模和執行。通俗的說，就是血長，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優勢根據地，也就是移動通信基礎業務。
但從2005年以后，中國移動提出從“移動通信專家”轉型“移動信息專家”，離開了自己的優勢根據地，開始盲目擴張，正面迎戰互聯網，轉而采用有眼殺無眼策略，挑戰互聯網巨頭，從此進入了十年寸寸敗的市場窘境。
電信運營商為何無法打敗互聯網廠商？我個人始終認為，“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”，參見華為提出的重塑 ICT 是否會使電信運營商進一步淪為廉價的管道提供者？這個問題，Paul Graham曾經說過，互聯網企業就像蚊子一樣，群體前景光明，個體九死一生。運營商這種大象，如何與蚊子競爭？更何況，今天面對的互聯網巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會飛，會打，會吸血，聰明，冷酷，有規模。
而中國移動并沒有意識到，與BAT相比，運營商既非有眼，又非長氣。首先，運營商和BAT相比，對互聯網生態的理解天上地下，我們是做網絡的，也許有一些領導和員工能夠理解網絡效應(這已經比制造業牛逼多了)，但是更進一步，有多少領導和員工能夠理解淘寶的核心競爭力在于跨邊的正向網絡效應？有多少領導和員工能夠理解建立這種核心競爭力的關鍵因素是免費策略和用戶保護機制？有多少領導和員工能夠理解在企業發展的過程中，用戶規模、營收、利潤有時必須做一個抉擇，明白何時該犧牲什么，追求什么？
其次，運營商和BAT相比，并非長氣。運營商有規模，BAT也有規模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯網是一個以軟件為基石的行業，電信運營是一個以硬件為基石的行業，軟件與硬件相比，天然的優勢是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個系統動輒幾千萬.
篇三：工作意味著責任
前段時間公司組織大家學習陳浩的《工作就意味著責任》的視頻，我看完后深有感觸，受益匪淺。
什么是工作？ 工作就意味著責任。社會如此之大，工作如此之多，我們每個人從事的工作都不盡相同，工作職責各有差異，但不論任何工作都有工作要求，都有工作目標，做不好都會造成不同程度的影響和損失。所以不論從事何種工作都要有敬業精神，都要有工作責任心。任何公司里，只有崗位的不同，沒有責任心的不同。每一個崗位、每一項工作、每一個任務，對公司來說都是極為重要的，是工作鏈上不可缺少的一環。 所以我們要懂得工作就意味著責任。 結合我目前的工作，我認為應該從以下方面來加強責任感：
1、不找借口
在日常生活及工作中，有些人工作沒做好不從自身找原因，反而想方設法找一些冠冕堂皇的借口，推卸自己應承擔的責任。我在與綜合代維人員的接觸中，經常聽到有些代維人員抱怨不斷：什么工作太重了，領導偏心了，工作分配不合理了等等。所以交代下去的期限任務總要打個折扣，這種態度直接導致工作效率的低下。為什么不反觀自身呢？努力了嗎？用心了嗎？竭盡全力了嗎？不要再找借口，承擔起屬于自己的責任吧。
2、端正態度
態度決定一切，這不僅僅是一句口號，在我們的日常生活中，我們應該從言行上端正自己的態度，自己才能有所作為。我們在工作中，不是只把領導交代下來的任務做好就萬事大吉了。除了努力完成自己的本職工作外，還應該多問問自己能為公司做什么，不斷提高自己的業務水平，只有這樣，我們自身能力才會有提高，才能更好地為公司作貢獻。
3、注重細節
細節決定成敗。工作的每一環節都是緊密相連的，一步錯可能會步步錯，正所謂牽一發而動全身，所以做工作要細致、要注重細節，多檢查、多思考，只有把每一步每一點滴做好，才能使整個任務完美無卻。
生命需要意義，否則它是寡淡無味的：工作需要責任，否則它是毫無成就的。責任天賦，不容推辭，要養成承擔責任的習慣。
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