關于華為的管理及文化學習心得（精選11篇）

　　當我們心中積累了不少感想和見解時，可用寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣我們可以養成良好的總結方法。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的關于華為的管理及文化學習心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　華為的管理及文化學習心得 1

　　通過學華為專項培訓理解到華為管理的核心：

　　1：高績效導向：使員工的切身利益與企業的發展緊緊聯系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。

　　2：客戶化導向：公司以客戶需求為導向，結合起研發來，銷售公司、質量中心、分公司事業部、供應商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應工作，要肩負起自己的責任，做好本職工作。

　　3、流程化導向：公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產品開發的實現，客戶關系管理的承諾，集成供應鏈的交付以及后期的客戶服務，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產品交付

　　華為的文化：

　　1、狼性文化：一是敏銳的'嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

　　通過以上素質要求群策群力，集中優勢力量保證相應需求；

　　2、需要員工具有廣闊的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格

　　3、樹立以客戶為中心，以奮斗者為本，持續的艱苦奮斗的開拓精神

　　4、永恒的自我批判，成功時不自滿，失敗時不氣壘，各個部門要充分開發，達到資源共享，包括總結成功的經驗，失敗的教訓，以使后來者學習，借鑒。

　　5、各部門不可以為了顯示自己的創新能力，放棄經過驗證成熟產品結構、工藝，導致重復研發，資源浪。

　　華為的管理及文化學習心得 2

　　華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發展及管理經驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

　　一、人才管理模式值得我們學習。

　　說實話，任何企業對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經遙遙領先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業文化建設。任正非曾經說過“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”作為一家民營企業，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠。《華為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華為，企業文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業是否有用，是真正的純真的商業文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

　　二、激勵方式值得我們學習。

　　華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說98.6%的股票都歸員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業都在使用，我們局也已經采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業的發展。從2008年開始，華為公司實行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發動群眾力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產生的效果也是非常驚人的，對于一個企業來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

　　三、灰度管理哲學值得我們學習。

　　灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的`。灰度指的主要是內部管理上的開放、妥協和寬容。華為全球化發展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當的交換做出適當讓步，實現“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發揮和施展個人才華的空間。

　　華為任正非的企業思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關于人才和激勵這兩個方面的內容，因為只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那么企業才會一直保持活力向前發展。

　　華為的管理及文化學習心得 3

　　管理者最重要的學習是持續提升自己的格局，認知和思維。

　　首先，管理者要做到正直，誠信，它考驗的是一個人的格局和胸懷。管理就是幫助別人成功，通過別人拿結果，管理是帶領一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地帶，正直誠信需要抵抗誘惑，做出犧牲，這是帶團隊的前提和基礎，否則就是一幫烏合之眾。

　　其次，認知決定了一個人的高度，管理者就是團隊最大的天花板。最近流行一句話：你靠運氣賺來的錢，最終會憑實力虧掉。沒有相當的認知，好運氣可能反而是壞事情。正如藍潔瑛的一生給我們的啟示，沒有與漂亮外表想匹配的靈魂，漂亮就是災難。

　　再次，管理者在管團隊過程中，要持續提升自己的思維，小到寫報告，大到做人。管理的本質是一種對管理者的思維起指導作用的方法論即管理哲學。思維是看問題，分析問題，解決問題和復盤問題之道。近期，“賦能”一詞最近特別火，我理解的賦能就是將解決問題的一整套結構化思維教給別人。

　　最后，管理者最重要的是建立屬于自己的，自洽的管理體系，當年學《管理學》，記得最深刻的'一句話就是：管理是一門科學，也是一門藝術。管理沒有好壞之分，只有是不是適合。那如何建立自己的管理體系呢？

　　之前在通信行業，大家都在學習華為的管理模式，學習華為的研發管理體系，HR管理體系……，說明華為的管理模式大體上符合ICT設備制造公司的運作，到了互聯網圈，大家都在學習阿里巴巴的管理模式，某種程度也說明阿里的“三板斧”、”管理七劍“、”九陽真經“等符合互聯網應用公司的運作。

　　要建屬于自己的管理體系，除了必要的學習，還要從身邊的人學起，學習和體會你認可人的管理體系，模仿他的邏輯思維結構，也就是我自己常說的“鏡子理論“。記得《流金歲月》里，南孫小姨告誡南孫，“所有的學習，最開始都像是在照鏡子，無非是學到了，再換一個老師，換一面鏡子，直到有一天你發現，你的新鏡子里，是你自己，你就有你自己的辦法了，你就可以作別人的鏡子了。”

　　一個合格的管理者，80%靠個人影響力，20%靠職位影響力。一個終身學習，終身成長的管理者，才能帶領團隊持續成長。

　　華為的管理及文化學習心得 4

　　任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

　　專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

　　不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

　　讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進后，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

　　創建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的`地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩定的狀態。

　　大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

　　創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務決算出來后，2008年華為的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

　　堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

　　華為的管理及文化學習心得 5

　　隨著全球化的深入發展，企業跨國經營是不可避免的。華為是一家多元化的企業，擁有多個國家的分支機構，并且在全球市場上有著很高的知名度和廣泛的用戶基礎。華為企業管理心得值得我們借鑒和學習，下面將從企業定位、創新能力、團隊合作、人才培養、社會責任五個方面來道出華為的優秀管理心得。

　　企業定位

　　企業的定位非常重要，它決定了一個企業的增長、創新、效率和盈利能力。在華為的管理中，他們非常注重企業定位的確定，并根據企業的定位來制定可行的戰略。華為將以客戶為中心的價值主張貫穿到企業管理所有的層面，建立了以客戶需求為導向的“全場景、全生命周期”體系，這個體系覆蓋了從市場研究、設計研發、采購、生產、營銷、服務、可持續發展，直到最后的全生命周期管理。

　　創新能力

　　創新是企業生存發展的源泉，也是competitiveness的體現。在華為，創新是推動企業發展的核心動力，而技術創新更是推動企業產業鏈向上游延展的關鍵。從公司成立以來，華為一直致力于研究和開發先進的通信技術，不斷挑戰自己，繼續探求新的市場機遇。華為建立了全球最大的研究和開發中心，注重培養優秀的.研究人員和技術人才，不斷加大技術投資，促使華為在移動通信、智能終端、云計算等方面領先于同行業。

　　團隊合作

　　華為企業管理心得的另一個重要方面是團隊合作。華為建立了一套高效靈活的內部流程，注重團隊協作和信息共享，強調團隊精神和企業文化的培養。華為鼓勵員工之間的互信、支持與協作，落實互相尊重、相互合作、共同發展的企業文化。這樣的團隊協作方式可以有效地增強企業的競爭力，推動企業快速響應市場變化，完成企業戰略的實現。

　　人才培養與社會責任

　　華為非常注重人才培養和社會責任的履行。通過制定明確的職業規劃和人才培養計劃，不斷提升員工的職業技能和綜合素質，培育一身華為文化的人才團隊。此外，華為還注意到自己應承擔的社會責任，制定了一系列的社會責任計劃，包括環境保護、慈善事業和公益項目等，努力回饋社會，做到以項目解決問題，以效果得到認可。

　　總之，華為企業管理心得的成功離不開其企業定位、創新能力、團隊合作、人才培養和社會責任五個方面。這些成功經驗值得我們吸取和學習。無論是企業的成長還是我們的個人提升，都需要我們在實踐中學習和總結成功的經驗，這樣我們才能更好地發現自己的優勢和劣勢，不斷提升自身的核心競爭力，推動企業和個人的快速發展。

　　華為的管理及文化學習心得 6

　　作為全球知名的通信設備和智能手機制造商，華為以其卓越的技術和創新能力在行業中脫穎而出。作為華為員工，我有幸親眼目睹了華為的細節管理之道，深感華為在細節管理方面的重視和關注。在我的工作中，我也深刻體會到了細節管理的重要性，并汲取了華為的管理經驗。以下是我對華為細節管理的心得體會。

　　首先，華為注重細節管理，體現在設備制造過程中。華為設備的制造過程非常嚴謹和細致，每一個環節都經過反復的驗證和測試。從原材料選擇到外觀設計，再到設備組裝，每一個細節都被認真對待。只有每一個細節都達到了最優的標準，華為才會將產品發布和推向市場。這種精益求精的態度讓我深受鼓舞，促使我在工作中更加注重細節和品質。

　　其次，華為以用戶體驗為中心，注重細節在產品設計中的體現。華為的智能手機以其卓越的性能和先進的技術而聞名，而這是因為華為注重用戶體驗并將其融入到產品設計中。華為深入了解用戶的需求和習慣，并將其轉化為創新的設計理念和細節。例如，在華為的操作系統中，各種細節都經過優化和改進，以確保用戶在使用過程中獲得流暢和高效的體驗。這種以用戶為中心的細節管理思維，啟示我在工作中更加關注用戶需求，提供更好的產品和服務。

　　第三，華為注重團隊合作，通過細節管理來提升團隊效率。在華為，每一個細節都需要團隊的共同努力來完成。華為注重團隊合作和溝通，通過明確的任務分工和細節管理來提升整個團隊的效率。團隊成員之間密切合作，緊密配合，以確保每一個細節都能夠得到妥善處理。這種團隊合作和細節管理的方式讓我在工作中更加注重團隊合作和溝通，以提高整個團隊的工作效率。

　　第四，華為鼓勵員工創新，并通過細節管理來激發員工的潛力。在華為，員工被鼓勵提出新的.想法和創新。華為注重細節管理，通過不斷的優化和改進來提升產品和服務的品質。每一個細節都被認真研究和分析，以找到最佳的解決方案。這種鼓勵創新和注重細節的管理方式，激發了員工的創造力和潛力。在我的工作中，我也學會了注重細節和創新，以提供更好的解決方案和服務。

　　最后，華為以細節管理為基礎，成為一個具有全球競爭力的企業。華為產品的高品質和卓越的性能贏得了全球用戶的青睞。華為公司也憑借其細節管理的成功經驗，在全球范圍內建立起了良好的聲譽。華為的細節管理方式給我提供了良好的學習和借鑒的機會。我相信，通過細節管理，每一個企業都能夠成為一個更加成功和具有競爭力的企業。

　　綜上所述，華為的細節管理給我提供了很多的啟示和借鑒。華為注重細節管理，通過精益求精的態度、用戶體驗的關注、團隊合作的重視和創新思維的鼓勵，以細節管理為基礎成為一個全球成功的企業。在我的工作中，我會繼續關注細節和品質，注重用戶需求，加強團隊合作，激發創新潛力，以實現個人和企業的共同發展。

　　華為的管理及文化學習心得 7

　　當今，國內的許多大中小企業都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應用應用的甚好，但是在國內有太多家公司難以運用國外的管理模式，甚至運用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現？

　　原因可能有這幾種：

　　（1）沒有完全按照國外的管理模式去執行；

　　（2）盡管按照外國的管理模式去執行，但是執行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰略都是執行不徹底的，最終也難以達成目標）；

　　（3）百分之百的`按照國外的管理模式去操作，然而對于眾多不適合國內文化的管理方法沒有進一步改進，最終成為了僵硬的條例，無法適應而被淘汰。

　　以上分析的各種原因歸根于一點就是沒有高效的執行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

　　一、華為認為執行重在到位。創業初期，華為面臨著眾多的挑戰。華為就是憑借著執行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責任、敬業、奉獻在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實處上，而不是空談。運用這種精神往往他們能變不可能為可能。

　　將戰略目標執行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強烈的責任感，對工作要敬業、風險之精神，還要擁有成功的榮譽感。

　　二、華為的高效執行方法：第一，注重細節（細節成就完美）；第二，職業化的管理（解決企業內部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養優秀的執行者（優秀的執行者要具備積極主動的品質，自覺地從被動執行走向主動執行）；第四，注重時間管理（以SMART為導向的華為目標原則：具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因為長期處于重要且緊迫的狀態下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時也要與別人的韻律相協調；執著于流程優化的華為精簡原則）

　　華為的管理及文化學習心得 8

　　近年來，華為作為一家領先的全球信息與通信技術解決方案供應商，受到了廣泛的關注。華為在管理方面的成功實踐成為了許多企業學習的對象。通過閱讀華為管理心得，我們可以獲得許多有益的體會和經驗。本文將圍繞華為管理心得展開，從華為的組織文化、團隊建設、員工激勵、創新與變革以及領導力等五個方面進行探討，以期對我們的管理實踐和公司運營有所裨益。

　　首先，華為的組織文化是其成功的重要基石。華為始終堅持“以客戶為中心”的核心價值觀，將客戶需求放在首位。華為還倡導“斗而不破”的企業文化，鼓勵員工競爭、銳意進取，并且在競爭中實現自我突破。這種組織文化營造了積極向上的工作氛圍，激發了員工的創造力和團隊合作精神。

　　其次，在華為，團隊建設被視為至關重要的任務。華為的團隊建設不僅僅停留在表面層面，而是更注重打造具備專業技能和團隊精神的員工隊伍。華為通過培養共同品牌意識、共享利益、共同管理和共同風險等原則來促進團隊合作，并采用多樣化的培訓和發展機制來提高員工的整體素質。

　　第三，華為非常注重員工激勵。華為通過豐富多樣的`激勵手段，如高薪酬制度、股權激勵、培訓發展等，激勵員工為公司的發展做出更大的貢獻。此外，華為還注重給予員工更多的自主決策權和發展機會，鼓勵員工積極主動地參與公司的決策和項目。

　　第四，華為在創新和變革方面具有明顯的優勢。華為始終強調創新和學習，鼓勵員工主動提出改善和創新的想法，并且鼓勵員工不斷學習新知識和技能。在面對市場變化時，華為能夠及時調整戰略，使公司保持競爭優勢。

　　最后，華為的領導力也是其成功的重要因素之一。華為注重培養優秀的領導者，強調領導者的榜樣作用。華為的領導者具備極強的執行能力和開拓創新的能力，并且能夠以身作則地引導團隊走向成功。

　　總結起來，華為的成功管理實踐值得我們深入學習和借鑒。華為在組織文化、團隊建設、員工激勵、創新與變革以及領導力等方面具備明顯優勢，這為我們提供了許多有益的啟示。作為管理者，我們應該學會樹立以客戶為中心的價值觀，注重團隊建設和員工激勵，鼓勵員工創新和變革，并且不斷提升自身領導力。只有不斷學習和進步，我們才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　華為的管理及文化學習心得 9

　　“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”，培訓中提到任總說的這句話印象深刻，同時華為基本法還提到“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”，“認真負責、管理有效的員工是公司最大的財富”。我們應該認識到或需要深刻去體會理解，人才不是公司的核心競爭力、員工也不是企業最寶貴的財富，這兩個事情只有有效管理了、認真負責的去管理了才是競爭力和財富。用簡單粗俗的話理解就是：人對了，事就對了；人若不對，事永遠對不了。韋爾奇也說過，先人后事：沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

　　既然“人才”這么重要，那我們就要想辦法持續提高人力資本的ROI（投資回報率），結合吳老師培訓的內容，結合個人的管理實踐和管理經歷，發現個人在很多方面需要提升和繼續深度思考。主要體現在以下幾個方面。

　　1、試用期的員工管理方面

　　近些年的員工招聘，由于綜合考慮費用和各方面因素，一般都是缺口一個招聘一個，沒有冗余。一旦招聘進來，有時覺得不理想，但考慮到再招聘的時間成本和費用成本，又擔心是否存在招聘斷層期造成工作交接和開展不順利，就會導致先湊合用著的心態，還存在說不定下一個重新招聘來的還不如這個好用的擔憂，根本達不到“試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%”的原則，從而導致了人力資本的投資回報率不斷降低。因為這樣的做法一定會有一些不良人員資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是企業組織效能下降的高昂代價。事實上，我們回想自己部門、回想公司這幾年的招聘情況和試用期管理情況，的確存在這樣的問題。因此，在資金和成本容許的情況下，試用期崗位人員的招聘建議還是要有一定的冗余度。當然，最關鍵的還是提升招聘面試流程和面試方案，提升人才甄別率。

　　2、員工伙伴頂部管理方面

　　培訓中提到”工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段“，”1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失”。這一點在部門管理上缺失很大，在如何針對不同的伙伴敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會方面，還有很多要改進和提升的地方。很多時候，雖然說一個人走不會影響整個部門的運行，但是實際情況，在目前這個狀況，很多流程和制度還不是很完備，很多情況還是更多的靠人治，靠經驗和記憶來評估一個早期的問題是否能夠按照合理的方案來解決的現狀，特定崗位的伙伴流失，對部門的影響還是有的，有時在效率上還是影響蠻大的。所以，后續在伙伴的頂部管理方面要多重視，要力爭做到不能斷層，大家都有發展的機會和空間，建立起核心伙伴的擇優發展通道，物以類聚、人以群分，只有這樣才能把優秀的人留住。

　　3、員工退出機制的常態化

　　一般來說，企業的員工是進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難，這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。吳老師在培訓中說過“人才的流動性比資本的流動性更重要”，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。如何在企業和部門管理上做到有效的退出機制和輪崗機制，如何讓這兩項都都做到常態制度化的運行，如何做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換，是值得我們深思的問題，尤其是當公司不斷發展壯大，這一點應該會更為重要。反觀其他中國大部分企業，能做到以上三點的非常罕見。

　　另外，在人才的高效激勵方面，尤其是建立人才長效動力機制方面，培訓之后收獲頗多。事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的`概念。很多企業沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。因此，價值觀導向就變得很重要。激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，在激勵方面最好的方案就是讓員工的期望值回歸理性。因此，我們平時在價值觀引導和員工的期望值管理方面要多關注，做到更好的激勵人才，不斷讓員工的期望值回歸到理性軌道。當然，通過有效的激勵和高效的激勵，不斷提升員工的敬業度也是重中之重。

　　中國就一個華為，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給企業和我們日常的管理思路、管理思維帶來借鑒。希望通過對吳老師這個視頻的培訓學習，能在日常工作和部門管理中把“價值創造--價值評價--價值分配”的人力資本增值循環做得更好。

　　華為的管理及文化學習心得 10

　　一、自我認知

　　1、團隊存在的價值

　　華為的理念是:為客戶服務時華為存在的唯一理由。企業存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思考，去定位，去確定中心點。如果價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因為這樣的團隊工作效率可想而知。

　　2、個人存在的價值

　　當個人無力左右團隊時，應該思考自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發光的那一天，又或者，自己內心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價值。當然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

　　二、績效管理

　　1、不以苦勞看成敗，唯以結果論英雄

　　不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評價一個人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

　　2、績效考評是把雙刃劍

　　績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰無不勝，揮錯了就是自殘。考評規則必須要科學、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評制度若讓員工都不滿意，就影響了整個團隊作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

　　3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

　　勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個成功團隊的表現。績效考評的作用就是讓個人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

　　4、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

　　優秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優秀的員工更加優秀，讓競爭成為一種動力。

　　5、技能等級機制的科學建立

　　技能等級進行科學建立，就像游戲設定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進的動力。

　　三、細節決定成敗

　　1、了解員工的'需求

　　俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的。但嚴格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實現需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

　　2，正確利用壓力管理曲線

　　美國學者威廉遜的研究表明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續增加，會對個體形成乏力--舒適--發展--潛能--破壞五個階段。適當的壓力能提高員工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導致徹底放棄。

　　3、必要的檢查

　　赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監督壓力，使得工作開展更為高效。

　　4、領導的作用

　　任正非有這么一個比喻:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信賴關系，抬轎子的員工擔心老板不滿意，老板擔心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

　　這個比喻與質量管理ISO9000體系的“領導作用”一個道理，領導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實現集體進步。

　　這本書三百多頁，包含的內容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應我們的現狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實自己，學以致用。

　　路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

　　華為的管理及文化學習心得 11

　　隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗下華為的管理體系。

　　學習的大致思路如下：

　　1、發揮自己搜索信息的優勢。系統的梳理、歸納現有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據自身理解及生命體驗整理總結出自己的學習“心得”。

　　2、依據自身工作性質，將目標1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時候，向身邊的華為專家請教。

　　3、將從學習華為管理的洞察，指導運用自己的工作與生活中。

　　梳理、總結中國人民大學的專家們研究如下：

　　1）任正非身上的企業家精神特質：崇尚知識、軍人作風、低調行事、自我批判。

　　2）任正非經營管理思想體系：專業化為核心、活下去為基本、以規范化運作和職業管理為輔助、以成為世界領先企業為愿景。

　　首先，從任正非企業家精神特質中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學，你要學，不要隨大流！”正是對知識的崇拜與執著改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變華為的命運。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請各個領域最頂尖的專家、顧問完成了各個模塊的世界級水平的'提升。

　　會想自己的成長歷程，內地農村出生的我。也是從小被父母諄諄教導：“好學習，將來才能有出息。學到的知識，誰也強不走你的，為你自己學習。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強烈的知識崇拜。相反，感覺學習是件苦活。可想后面會發生什么。

　　也是多年工作歷練中，逐漸從內心深處強烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業或者說事業的唯一路徑。“也是這一覺醒，現在凡是遇到一個自己搞不清楚的事，總會全力尋求解決這一問題的關鍵知識。

　　其次，軍人作風。即鋼鐵般的毅力與卓越的執行能。凡事不找借口，執著目標。這也是自己需時時警惕的。

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