如何做好團隊的梯隊建設

時間：2022-01-12 10:36:33 如何做好團隊的梯隊建設我要投稿

如何做好團隊的梯隊建設

　　如何做好團隊的梯隊建設（精選5篇）

　　人才梯隊建設能夠引導企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源人才，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標提供堅實的人才保障。下面是小編精心整理的如何做好團隊的梯隊建設（精選5篇），歡迎閱讀！

　　如何做好團隊的梯隊建設1

　　1、首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

　　2、其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

　　3、再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

　　4、最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。

　　5、組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

　　如何做好團隊的梯隊建設2

　　第一步，人才盤點

　　根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業(yè)人力資源需求進行綜合規(guī)劃，再對企業(yè)人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最后對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應企業(yè)的發(fā)展和變化。

　　第二步，構(gòu)建勝任力模型

　　勝任力模型是針對某一個職位，依據(jù)其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發(fā)和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發(fā)揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的'各項工作——任職資格體系建設、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據(jù)。

　　第三步，建立人才任職資格體系

　　為更好地對企業(yè)人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養(yǎng)，促進人才的發(fā)展，需要規(guī)劃多元化的職業(yè)發(fā)展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側(cè)重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向于與工作不直接相關的潛質(zhì)的評價，而任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據(jù)和基礎。

　　第四步，人才職業(yè)生涯規(guī)劃

　　人才職業(yè)生涯規(guī)劃在于穩(wěn)定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部優(yōu)秀人才，并使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標與組織發(fā)展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。

　　第五步，建立人才測評系統(tǒng)

　　人才測評在現(xiàn)代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業(yè)人力資源管理提供重要的參考依據(jù)。人才測評在企業(yè)人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊資源庫后備人才選拔、后備人才培養(yǎng)、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統(tǒng)。

　　第六步，建立人才梯隊資源庫

　　通過前面的人力資源盤點，厘清了企業(yè)的人才缺口，企業(yè)必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業(yè)人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統(tǒng)、針對性的培養(yǎng)打好基礎。

　　第七步，進行人才培養(yǎng)體系設計，實施體系方案

　　進入人才梯隊資源庫的人才，根據(jù)繼任計劃/人才儲備計劃，結(jié)合個人的職業(yè)生涯發(fā)展目標，企業(yè)對人才梯隊資源庫的人才規(guī)劃培訓課程體系，設計培養(yǎng)方法，制定培養(yǎng)管理制度，對他們進行針對性的培養(yǎng)，以達到人才梯隊建設的目的。

　　進入人才梯隊資源庫的人才經(jīng)過一段時間培養(yǎng)后，企業(yè)會根據(jù)目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。

　　第八步，人才梯隊建設管理

　　人才梯隊建設是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘（包括內(nèi)部招聘和外部招聘）、人才培養(yǎng)、培訓管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業(yè)必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規(guī)范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內(nèi)容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業(yè)各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養(yǎng)工作進行考核，考核結(jié)果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據(jù)之一。

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　　1.梯隊建設的需求現(xiàn)狀

　　在任何行業(yè)，表現(xiàn)卓越的代表性企業(yè)，都會相對完整地經(jīng)歷企業(yè)從無到有和從小到大的必經(jīng)發(fā)展階段，在不同階段迎接挑戰(zhàn)，克服種種困難，最終殺出一條血路求得生存和發(fā)展。不同企業(yè)需要應對的生存發(fā)展問題各不相同，但歸根結(jié)底還是“人”的問題，“人”是所有問題發(fā)生發(fā)展和被解決的直接驅(qū)動因素與核心影響因素。

　　比如，有些企業(yè)發(fā)展迅速，不同層級核心領導角色的成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，達不到更高的要求，不能有效應對挑戰(zhàn)的同時，還占用消耗著更多的企業(yè)資源。導致企業(yè)人才體系混亂，人才流通不暢，甚至出現(xiàn)低能員工浪費機會資源，高能新人的機會資源極度匱乏的尷尬境地。

　　有些企業(yè)試圖通過空降領導的方式，對企業(yè)管理進行干預，卻因此遭遇新老員工融合適應不良、沖突不斷的難題。導致領導層影響力下降，干預舉措很難實施落地，甚至適得其反的效果。

　　益才認為，企業(yè)發(fā)展和人才的管理都是一個相對復雜的系統(tǒng)性問題，單純以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思路應對這類問題，很容易陷入被動，也會錯過問題的本質(zhì)，最終以很多無用功得到遠低預期的效果。

　　對處于任何發(fā)展階段且想要擁有更好未來的企業(yè)來說，運用系統(tǒng)的方法，梳理并打造自身的高質(zhì)量人才梯隊，科學選用育留，是企業(yè)都要做的必修課。接下來讓我們一起洞察梯隊建設的意義和思路。

　　2.人才梯隊建設的含義和價值

　　2.1人才梯隊的含義

　　人才梯隊指的是在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展和人才競爭日趨激烈的背景下產(chǎn)生的一種新型人力資源規(guī)劃和建設理念，通常指一個組織的后備人才儲備。

　　人才梯隊建設，就是指企業(yè)為了自身的戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行，未雨綢繆的培養(yǎng)不同批次的接班人，為企業(yè)人才儲備做準備。

　　2.2梯隊建設的閉環(huán)邏輯

　　1）人才梯隊

　　人才梯隊建設總體上貫穿并觸達了從基層員工到企業(yè)高層領導各個層級員工。

　　2）人才管理循環(huán)

　　人才管理包括建標準、識人才、促發(fā)展的各個環(huán)節(jié)和完整流程，其中每個環(huán)節(jié)都以企業(yè)需要和成果驗證為價值判斷，確認實際效能。

　　3）結(jié)果應用

　　通過系統(tǒng)的梳理人才信息和梯隊建設框架，綜合所有人才關鍵信息，對具體人才的選用育留和領導梯隊的設計優(yōu)化思路提供重要支持和參考。

　　3.梯隊建設的思路方法

　　3.1構(gòu)建人才標準

　　根據(jù)公司發(fā)展要求和崗位角色要求，確定核心人才崗位的標準，作為選拔、盤點、發(fā)展、衡量的方向標。以公司實際訴求為基礎，結(jié)合建模方法的優(yōu)勢條件選擇合適的建模方法。

　　3.2人才測評與盤點

　　益才認為，梯隊建設需要以完整全面的人才數(shù)據(jù)為基礎，通過科學高效的測評工具，采集準確系統(tǒng)的人才數(shù)據(jù)，再結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘分析和現(xiàn)實反饋的綜合矯正，為人才梯隊建設提供重要依據(jù)。

　　1）素質(zhì)測評

　　人才標準確定后，以此為基礎開發(fā)對應的素質(zhì)測評工具，并根據(jù)需要結(jié)合其他測評維度，設計綜合需求對應的素質(zhì)測評產(chǎn)品，最終實現(xiàn)通過人才測評產(chǎn)品，系統(tǒng)高效搜集素質(zhì)測評維度下的人才信息。

　　2）360度評估

　　結(jié)合素質(zhì)測評的結(jié)果，通過360度評估，得到人才現(xiàn)實情境下綜合素質(zhì)表現(xiàn)的評價數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對人才更加真實精準的量化理解。

　　3）AC評價中心

　　人才梯隊建設主要以各層級管理團隊為主要對象，因此除了考慮對人才綜合素質(zhì)的準確量化外，還要對人才的管理能力進行評價。針對不同層級管理者和不同管理層級對應的工作情景特征，有側(cè)重地選擇AC評價的部分或全部工具內(nèi)容，可以有效實現(xiàn)對梯隊成員管理能力量化描述的測評目標。

　　4.人才梯隊建設的結(jié)果

　　4.1個人綜合素質(zhì)報告

　　通過對系列的測評和情景行為表現(xiàn)的評估，形成關于人才自身系統(tǒng)全面的素質(zhì)評價。

　　4.2團體報告

　　通過個人數(shù)據(jù)和企業(yè)相關需求維度，可以生成企業(yè)部門或不同團體視角的報告，讓企業(yè)管理者在更高維度洞察企業(yè)人才的能力水平和現(xiàn)實表現(xiàn)。

　　4.3組織人才全景洞察

　　根據(jù)個人和團隊組織層面的數(shù)據(jù)，進行系統(tǒng)建構(gòu)和洞察后，從組織整體層面，對人才梯隊的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面進行整體把握。

　　4.4人才地圖

　　做好人才管理循環(huán)的關鍵在于人才地圖：通過繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過外部招聘、內(nèi)部調(diào)配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。

　　5.總結(jié)

　　1）對于任何發(fā)展階段的企業(yè)來說，建立一個穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的梯隊都是未來發(fā)展贏得先機的重要保障和堅實基礎。

　　2）通過系統(tǒng)的.工具方法論，結(jié)合素質(zhì)測評、360度行為評價、AC評價等工具形成關于人才的系統(tǒng)精準數(shù)據(jù)是人才梯隊建設的基礎。

　　3）在人才個體層面、組織層面和公司整體層面對人才數(shù)據(jù)和需求的洞察，形成企業(yè)的人才地圖，為人才梯隊的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量要求以及具體的選用育留的規(guī)劃設計非常重要。

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　　根據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領導人后備梯隊。

　　人才梯隊建設原則一：專注于發(fā)展

　　這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發(fā)展為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統(tǒng)的領導力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓活動達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務，以及“邊干邊學”。

　　原則二：確定關鍵崗位

　　繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個崗位，而領導力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實耐格產(chǎn)品公司將廠長的職位視為關鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會負責管理多重職能，并處理勞資關系和社區(qū)關系。

　　原則三：過程透明化

　　過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。

　　原則四：定期考量進展

　　只知道誰可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數(shù)據(jù)，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比。

　　原則五：保持靈活性

　　老式的繼任規(guī)劃相當刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內(nèi)容進行持續(xù)改進。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進行改進和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領先的組織學習。實際上，盡管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進的情況下運行一年以上。

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　　人才梯隊建設無論是對企業(yè)還是員工，都具有重要的作用。加強人才梯隊建設，確保人力資源充沛，降低企業(yè)運營管理成本，為企業(yè)和員工雙方的互利共贏夯實必要的基礎保障，因此，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人才梯隊建設。宏圣公司在人才梯隊建設過程中實施的一些舉措，很有借鑒意義，具體歸納如下。

　　1、強化基礎保障機制。

　　充分利用有限資源，夯實各類保障。積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆︐Y源傳統(tǒng)的管理思路，不斷優(yōu)化合理發(fā)揮人力資源部門的職能效力，對于提高人才梯隊建設具有積極的現(xiàn)實意義。公司在人才梯隊建設時，注重由過去單一只重視傳統(tǒng)薪酬，勞資關系，員工培訓等業(yè)務，到如今的兼顧人才梯隊培養(yǎng)的職能變化，最大限度地發(fā)揮了人資部門的效力。此外，公司制定了《專業(yè)技術(shù)人員管理條例》等制度辦法，并為各級人才梯隊中的員工提供座談培訓、活動經(jīng)費等軟硬件支持。

　　2、細化人才梯隊序列。

　　人才梯隊的建設必須要適合企業(yè)實際，符合員工實際，本著促進企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏這一目標而建立。宏圣公司在人才梯隊建設的過程中，十分注重把握這一點，即是細化人才梯隊序列。公司根據(jù)本單位實際情況和行業(yè)特點，其人才梯隊建設按照三大序列分別建庫，設立鷹庫(管理序列)、技術(shù)人才庫(技術(shù)序列)和操作人才庫(操作序列)。鷹庫分為三級，分別是雛鷹庫、飛鷹庫和雄鷹庫等，并獨立運行，獨立考核，為各序列人才的成長建立選撥、培訓、考核等有效支撐，實現(xiàn)了使每位員工都能找到自己職業(yè)生涯發(fā)展的相應通道目標。

　　3、嚴把入庫標準關，細化明確發(fā)展方向。

　　嚴把入庫關，細化明確人才梯隊發(fā)展方向，讓每位員工都能夠根據(jù)量化標準找到自我的準確定位，并沿著發(fā)展的方向與企業(yè)一起努力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，最終達到并實現(xiàn)最終的人才管理目標。如：宏圣公司的人才梯隊在入庫建庫之初，結(jié)合員工個體實際，層層篩選，嚴格把關，確定入庫人選。如：入庫程序是：推薦或自薦一簡歷和材料篩選一素質(zhì)測評和面試一確定入庫。同時，在確定入庫之后，明確發(fā)展的方向，如：雛鷹庫成員為人企時間較短、表現(xiàn)優(yōu)異的隊級管理人員，發(fā)展方向為飛鷹庫。飛鷹庫為有三年以上工作經(jīng)驗、經(jīng)過考察表現(xiàn)突出的副科級管理人員，發(fā)展方向是雄鷹庫。雄鷹庫為有五年以上工作經(jīng)驗、經(jīng)過考察表現(xiàn)突出的正科級管理人員，發(fā)展方向為集團公司處級管理人員。

　　4、注重培養(yǎng)方式的多元化，培養(yǎng)內(nèi)容有血有肉。

　　人才梯隊的建設關鍵在于要能夠培養(yǎng)出人才隊伍，如何培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的人才，同時充分調(diào)動入庫員工參與的積極性，是關鍵性的問題。注重培養(yǎng)方式的多元化，可以有力地解決這一難題。宏圣公司在人才培養(yǎng)方式上就十分注重培養(yǎng)方式的多元化，如：各級人才梯隊完成建庫工作后，由人力資源部和組織部分別組織首次會。

　　首次會上，成立興趣小組，推選組長和副組長。每個小組的輔導老師從上級人才庫中選擇;小組成員必須組織或參與課題研究，課題項目可以自定或從公司公布的課題中選擇;公司組織拓展培訓、才藝展示、辯論賽、演講賽、情景模擬訓練等活動，各級人才梯隊成員要積極參加;積極參加公司組織的培訓;制定讀書計劃或“考證計劃”，利用課余時間進行自學;確定個人素質(zhì)提升的具體目標，并付諸實踐;采用“師帶徒”方式一對一輔導。通過這些方式，可以有力地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，并激發(fā)其與之付出實踐的熱情和激情，對完成人才培養(yǎng)計劃都具有積極的作用。

　　5、注重考核的剛彈結(jié)合，科學衡量目標效果。

　　目標實施效果的考核，需要剛性指標和彈性指標相互結(jié)合，相互彌補，才能實現(xiàn)科學目標。人才梯隊建設的效果的考核，也必須要注重剛性和彈性指標的相互結(jié)合，方能更加有利于目標的實現(xiàn)。宏圣公司在人才梯隊建設的過程中注重考核指標的剛性指標和彈性指標的相互結(jié)合，如：在其考核的項目中參加培訓、讀書計劃為剛性指標，其他項目為彈性指標。剛性指標不能完成直接降低級別，直至出庫;彈性指標根據(jù)考核成績確定結(jié)果。此外，還增設加分指標。三種指標的相互結(jié)合，有利于客觀全面真實把握企業(yè)人才的實際成長情況，對于科學衡量企業(yè)人才梯隊建設的效果具有積極的意義。

　　總之，人才梯隊建設對于企業(yè)培養(yǎng)合格人才，充實后備人才保障，服務企業(yè)的科學發(fā)展，促進企業(yè)員工職業(yè)生涯的不斷成長，都具有重要的作用和價值。本文通過實例分析，具體探討總結(jié)宏圣公司人才梯隊建設的成功經(jīng)驗，對企業(yè)人才培養(yǎng)具有積極的參考價值和意義。

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