創業公司薪酬設計的“三字經”

時間：2024-11-11 06:19:20 三字經我要投稿

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創業公司薪酬設計的“三字經”

　　多數小型初創公司資金并不寬裕，如何用有限的資金廣納英才一起成就大業，是創業者們的心病。小并不是差，小型初創公司先得有好的商業模式和項目前景，有一段成功的試運營時間，在不長的中短期內有明顯的增長前途，否則，再好的薪酬設計也沒用。畢竟，沒有人會僅僅因為薪酬而加入小型初創公司。

創業公司薪酬設計的“三字經”

　　不過，沒有合適的薪酬也同樣不能吸引優秀人才。小型初創公司的薪酬設計需要念好“穩基薪、高獎金、長激勵”的三字經，才能以低成本投入換來優秀人才。

　　先談“穩基薪”

　　基薪對于員工而言是基本的生活保障，同時也體現了公司的價值觀，基薪較低的，代表了個人績效理念，公司希望員工的收入主要與個人績效關聯；基薪較高的，往往代表團隊績效理念，公司績效更多地依賴團隊而不是個人。

　　小型初創公司需要團隊精神，同時更需要英雄，某一兩個英雄人物對公司的成長起到至關重要的作用。可以這樣說，缺乏英雄的小型初創公司發展前景不會很樂觀。因此，小型初創公司要倡導個人績效主義，以個人績效成敗論英雄，要設置稍低于市場水平的基本薪酬，告訴員工，高收入與高風險相伴隨，鼓勵員工多創造績效。

　　小型初創公司的基本薪酬等級不宜過多，一般按職位高低設置3～5個等級以體現職位差異。同一等級，銷售類、技術類、行政類人員的基本薪酬不必體現崗位差異，要在公司內維護公平與團結的文化氛圍。必須從一開始就要打造一個充滿正能量的、團結互助的、積極向上的企業文化，要做到這點，不要讓薪酬成為員工們互相抱怨的借口。

　　每個薪酬等級還需要設置7～11個薪檔，目的是為了適應不同人才的需要，并讓現有員工有可視的、可期待的薪酬晉升空間。需要在符合績效目標的情況下晉升，才能使晉升公平公正，才能倡導績效文化。

　　員工入職定薪后，除了政策規定的調薪日期以外，一般不單獨為某個人臨時加薪。這很重要，否則老板將會總是聽見“薪水太低”的啼哭聲。這并不違反小公司靈活運作的原則，因為員工如果認為薪酬太低，可以通過提高績效獲得更高的獎金。小型初創公司，只有績效才是真正的籌碼，通過個人績效發放的高獎金和基薪晉升，也是看得見的公平。若公司整體績效表現較好，可以為全體員工增加基本薪酬，皆大歡喜，激發士氣。

　　小型初創公司需要設置學歷工資、工齡工資或職稱津貼嗎？沒有必要，一則數額不大起不到激勵作用，二則在唯績效論英雄的情況下，其他條件都是“浮云”。

　　所以，基本薪酬的要點在于，以低成本保證基本生活，少點等級觀念，多點發展空間，憑績效晉升，不開小灶。

　　再談“高獎金”

　　獎金必然是小型初創公司的賣點，在中國未普遍實行股權激勵的情況下尤其如此。會談薪酬的人一般不會問你能給我多少年薪，因為得不到肯定的承諾，而應該問你給我多少基薪，你的獎金政策是什么，在做到哪種業績的情況下能獲得多少年薪。此時，應聘者需要掂量的是自己能不能達到這個業績水平，而不是公司能不能給我這個年薪水平。當然，公司的獎金政策如果讓多數人都覺得過于苛刻無法實現時，那就真的是摳門老板了。

　　獎金可以分為規則內的獎金和額外的獎金，前者是完全依據計算公式計算出來的，員工一般會視為自己年薪的一部分，后者則是公司額外給予的鼓勵，可以讓員工獲得意外驚喜，讓感動把忠誠度提高。

　　規則內獎金最好能用計算公式表示，讓員工很容易計算自己的收入。在完成績效目標時，員工的基薪加上獎金與市場中等薪酬水平持平。獲得市場較高薪酬水平的辦法是，超額完成績效目標與額外的獎金。設定的績效目標最好是員工能夠完成的，并且你的絕大多數員工能夠完成。即便你不為員工設置績效目標，但至少你自己在設計獎金規則時也應該以多數員工能夠獲得市場中等薪酬水平時的績效任務為目標，這樣設計的獎金系數才具有足夠的公平性。但我通常鼓勵企業為員工設置目標，因為這是團隊共同努力的方向，也更容易衡量員工的績效。設置精準的績效目標的確有點難度，尤其是小型初創公司面臨很多的變數。但實際上不需要追求精準，一步步前進，并且總能完成就好。建議此類公司設置目標時保守一點，多了解和觀察市場，對市場多點試探，多與公司內懂市場的員工商量。

　　銷售類員工獎金可以直接與銷售額或銷售量關聯，技術類、行政類員工除了與公司整體銷售額或銷售量關聯以外，重要的是設定他們自己的工作目標，比如開發項目、搭建體系、提高產品質量等。倘若嫌麻煩，事務性工作人員可以不設定具體的績效目標，只需要履行自己的職責就可以。

　　對于不同人員的獎金系數，重要的是他們各自的市場價值和對公司業績提升的重要性。可以參考的有兩點：一是他們各自的基本薪酬，二是銷售、研發、工程、生產、行政等人員類別。更高等級的基本薪酬，說明崗位的內部價值越高，銷售類和研發類通常在小型初創公司的內部價值更高。結合市場薪酬水平，可以為不同人員類別設置不同的獎金系數。注意不要劃分太細，有5～6種就足夠了。最重要的是讓每位員工通過規則內獎金能夠獲得他們各自所在人才市場的中等薪酬水平。

　　超額獎金是獲得更高收入的好辦法。為了穩妥起見，超額獎金系數最好給一定的范圍，而不是某一個固定數字，因為誰也不知道銷售績效會超額多少。倘若本來銷售目標就定得很保守，那么對超額獎金最好規定一個上限，這個上限恰可以使員工獲得市場中等偏上收入水平。除了對銷售人員有超額獎金，對于全體員工也可以與公司整體銷售目標關聯設定超額獎金，對于重要的研發項目、生產項目等，也可以單獨設定超額獎金。

　　額外獎金通常被老板用來收買人心，可以對以下兩類人使用：做出突出貢獻的員工；業績表現優秀而且其年薪與市場水平相比明顯偏低。在公布額外獎金時，這兩類人都應該以優秀的業績表現為名發放獎金，可以區分不同業績，給予不同數量的獎金。注意不要為只對老板忠誠但業績表現平平的人發放額外獎金，這會在其他員工心里留下陰影。

　　第三就是“長激勵”了

　　雖然中國企業給予股權激勵的并不多，但我還是希望能夠越來越多。在美國的創業公司，股權激勵已經成為薪酬的必然部分，是理所當然的事情。在中國，想必大家都知道，中國最成功企業之一的華為公司在創業之初最偉大的創舉就是實行全員持股，在20世紀90年代初的中國，這相當于第一個吃螃蟹的舉動，但是這個螃蟹確實物有所值，全員持股幫助華為短短20多年就坐上了世界最大通信商的寶座。然而遺憾的是，至今，中國企業羨慕著華為的成就，學習著華為的管理，卻始終不肯學習任正非的胸懷：對事業的追求遠遠大于對自身財富的追求，切實地與廣大員工共同分享成果的胸懷。

　　小型初創公司一般是民營企業，受到的政策限制較少，股權激勵主要是與投資人協商預留股份額度，從一開始的20%，增長到50%甚至更多，這取決于出資人。華為公司任正非說他的股份只有1%左右，絕大部分股權是由全體員工持有，這取決于他的胸懷，當然也與華為公司最初的股權結構有關。從一開始的原始出資人占有大部分股權，到最后原始出資人占有少部分股權，小型初創公司由私人所有變為公眾公司，事業也就做大了。

　　股權分配主要從兩個維度設置，一是員工的管理層級，二是員工崗位的內部價值，但是最終由績效來決定能否獲得相應股權。對于同樣層級和同樣價值崗位的員工，一般按進入公司的時間長短分配股權，早進入公司的股權比例高，晚進入的比例更低。西方絕大多數創業公司都是按照這樣的思路分配股權。為什么那么多國家要爭取成為亞投行的創始成員國，因為其身份、地位和待遇不一樣。一個組織的公平，絕不是平均分配，而是依據一種價值觀進行分配。

　　很多文章論述了股權激勵的形式，例如期權、虛擬股權、股票增值權等，我認為小型初創公司更應該采取實股激勵的辦法，即同時擁有分紅權、表決權和所有權的股票分配，當然，可以設置分配及回購條件。空頭承諾、望梅止渴的辦法一則難以招攬精明的優秀人才，二則難以體現老板的真心實意，終究是小伎倆，打造不出仁義之師。

　　最后，做個小總結

　　總之，小型初創公司的薪酬設計倘若能按照這個薪酬三字經切實執行，大體能滿足吸引人才、留住人才、激勵人才的目的了：

　　穩基薪，低一點，少成本，看發展；

　　崗位差，不明顯，講公平，心相連；

　　有晉升，憑才干，論績效，大空間；

　　開小灶，使不得，規則中，全一般。

　　高獎金，來精英，靠績效，得高薪；

　　設目標，定簡政，心里明，齊用心；

　　按類別，有區分，重團隊，重個人；

　　超額獎，說得清，額外獎，攏人心；

　　長激勵，是股權，不務虛，要實干；