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創(chuàng)始人怎樣讓團(tuán)隊之間的相互信任
1.留下良好的印象
Chris Fralic是First Round Capital的合伙人，他領(lǐng)導(dǎo)該團(tuán)頭參與投資了Warby Parker、Roblox、HotelTonight及Adaptly等眾多公司。當(dāng)被問到使其事業(yè)取得成功的關(guān)鍵時，Chris Fralic毫不遲疑地回答說是多年以來培養(yǎng)并用心建立的人際關(guān)系。他參與創(chuàng)建了TEDTalks，并曾在《福布斯》雜志上發(fā)表過一篇有關(guān)郵件介紹的文章，用“名人”稱呼他毫不為過。但即便如此，F(xiàn)ralic每年仍然會用心地回復(fù)1萬多封郵件。
想要建立豐富的人脈關(guān)系的核心技能就是信任，即使是對那些跟他沒什么交集的人。這項技能非常的關(guān)鍵。Fralic表示，你在結(jié)束和新人交談時采取的方法能夠為未來雙方之間信任的建立打下良好的基礎(chǔ)。具體應(yīng)該怎么做呢?其實很簡單——在結(jié)束交談或會議時表現(xiàn)出對下次交談的期待和樂觀。
Fralic說：“在每次交談時都要假設(shè)你們還會有機會再次見面——無論是計劃好的還是偶然發(fā)生的。這是世界太小了，人與人的關(guān)系都十分緊密。”這樣，當(dāng)你們下次真的再見面時，這個人就會想“太好了!是某某某!”，而不是“得熬一會兒了”。所以，你要對當(dāng)下進(jìn)行的這次交流更加用心——如果你期待獲得前一種結(jié)果。
比如說，F(xiàn)ralic對有一些創(chuàng)始人印象非常好，因為他們即使遭到了拒絕，也會說“雖然我們并不符合您的要求，但還是感謝您的關(guān)注。如果您還想對我們有更多的了解，或者情況有所改變，請您聯(lián)系我們。”或者是“Chris，我們上次見面時你提到想要了解xx問題，所以我想把我們在這方面的工作給你看看。不需要回復(fù)。”Fralic說：“能夠說出這樣的話說明這個人非常的聰明，她因為遭到拒絕而不滿，也不會在你拒絕之后還想方設(shè)法地向你兜售自己的公司。這樣的人會給我留下深刻的印象。”
2.與進(jìn)入最后一輪的面試者分享自己的近況
Marco Zappacosta是Thumbtack的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他改變了消費者和當(dāng)?shù)貙I(yè)人士對接的方式。這家公司自20xx年成立以來，已經(jīng)在全美范圍內(nèi)完成了數(shù)百萬個項目。
不過，最讓Zappacost驕傲的并不是創(chuàng)新，而是自己一個長達(dá)九年的夢想的實現(xiàn)。他說：“我們雇傭了工程主管、產(chǎn)品主管、市場主管、財務(wù)主管、人力主管、運營主管、營銷主管以及法律顧問。這也是我們公司第一次讓這每一個職位都有人負(fù)責(zé)管理。他們的工作非常出色，而作為一個團(tuán)隊他們也能夠展開良好的合作。盡管曾經(jīng)遇到過挫折，但我們現(xiàn)在知道了建立一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊的重要性。”
Zappacosta曾經(jīng)在一篇文章中就如何為企業(yè)招聘到最優(yōu)秀的管理人才發(fā)表過自己的一些看法。其中有一點就提到，他會在和主管面談結(jié)束時分享一些信息，創(chuàng)造出一種信任的氛圍，吸引任何一位潛在的優(yōu)秀管理者。
為了讓候選者更加的舒適，也為了能夠更好地進(jìn)行雙向評估，Zappacosta會將他最近的工作與候選者進(jìn)行全面的分享。這樣一來，這位候選者就能夠了解到他在最近這段時間實現(xiàn)了哪些目標(biāo)，目前正在做些什么工作，Zappacosta說：“這表明我愿意讓他們了解一切事情，他們也可以隨意提問。”
在回答完候選者的問題之后，Zappacosta就會開始向?qū)Ψ教釂枴Ｋf：“我會問問他們，現(xiàn)在的這個團(tuán)隊對于他們的評價是什么。這也許會讓他們感到不適，甚至有些措手不及，但是所有人都會認(rèn)真的回答。這樣的問題的確會觸碰到一些敏感的事情，從而讓人們變得脆弱。但是我們每個人都是既有優(yōu)點，又有缺點。當(dāng)涉及到此類問題的時候，我們好像已經(jīng)真正成為了一起工作的伙伴，能夠分享這些信息。”
3.好好利用員工入職的第一天
在加入科技圈之前，Carly Guthrie曾經(jīng)是享譽盛名的Thomas Keller Restaurant Group(大名鼎鼎的French Laundry餐廳的東家)的人力資源主管。她說：“這家公司對于顧客的用餐體驗十分的重視，不會放過任何一個小細(xì)節(jié)。他們會提前考慮顧客的偏好以及可能存在的食物過敏情況。這種對于顧客的關(guān)注在現(xiàn)代社會是十分缺乏但又是十分重要的。不過，要想讓顧客獲得特別的、印象深刻的體驗也的確需要付出很多。”
在過去十年中，Guthrie幫助很多的創(chuàng)企和餐廳進(jìn)行過人力資源評估，因此她挑選員工的眼光可以說是十分的獨到。她說：“從心理戰(zhàn)術(shù)來看，你對一個人的影響在你們第一次的會面時是最大的。因為每個新員工都會感覺很激動，他們感覺自己可以開始新的生活了。所以作為管理者，你就必須要表現(xiàn)出對他們很滿意，讓他們認(rèn)為自己的選擇是正確的。”
以下是幾點對管理者的建議：
原則一：不要把第一次的會面安排在早上9點，可以選擇11點再進(jìn)行。這樣員工就有足夠的時間從睡眠中清醒，享用早餐咖啡，查閱郵件，并在會面之前做好充分的準(zhǔn)備。到了會面的時候，你需要給予員工足夠的關(guān)注，讓他們放松心情，然后再把他們介紹給整個團(tuán)隊。
原則二：主管一定要親力親為地帶新員工參觀公司，并把他們介紹給團(tuán)隊成員。這樣每個成員都能夠認(rèn)識這名新員工，并熱情地跟他介紹自己和自己的工作。同時，團(tuán)隊成員在自我介紹時應(yīng)該先介紹自己的姓名，然后在簡要的概括自己的工作，這樣新員工就能夠很快地了解團(tuán)隊成員及他們的分工，從而更好地融入其中。
原則三：讓新員工的第一天輕松一點。很多人在開始新工作的前一晚往往都睡不踏實，所以管理者應(yīng)該注意這一點。你可以在安排一些會議，但要知道這位新員工在第一天需要接受的信息太多了——光是認(rèn)識團(tuán)隊成員都要很久。你可以告訴這名員工：在第一周，你可以5點就下班。我們希望你可以像海綿一樣不斷地吸收學(xué)習(xí)，每天工作回去做好總結(jié)和反思，再迎接新的一天。即使你在面試時曾經(jīng)他們說過“這份工作非常辛苦，甚至全部的生活都會被工作占滿”，也不要讓員工在入職第一周就體驗這種生活。
4.撰寫用戶指南
Jay Desai是醫(yī)療科技創(chuàng)企PatientPing的創(chuàng)始人兼CEO。PatientPing是他的第一家公司，因此管理這支100多人的團(tuán)隊——尤其是7個直接向他匯報工作的人十分讓他頭疼。在他的職業(yè)生涯中，他看到過很多優(yōu)秀的團(tuán)隊因為誤解甚至是信任危機而無法良好地開展工作。
于是，他寫了一本和電飯鍋或者搖籃附帶的說明書類似的使用指南。這本小冊子主要寫了他認(rèn)為最適宜的團(tuán)隊管理方案、工作中的一些失誤、還有一些成功的經(jīng)驗等。為了寫出這本指南，Jay Desai進(jìn)行了深刻的自我反省，回顧了在管理PatientPing時犯的一些錯誤，同時也從早年在金融領(lǐng)域和醫(yī)療保健領(lǐng)域的工作中找出了一些不足。
下面我們看看這本小手冊究竟給Jay Desai以及他的公司PatientPing帶來了哪些幫助：
首先，如果想要讓候選員工知道公司的所有工作都是公開透明的，那就要落實到實際中，而不是夸夸其談。Desai說：“在招聘的過程中，候選人往往會問到一些關(guān)于企業(yè)文化的問題，我會回答說我會保無保留地讓他們了解我個人、整個公司以及企業(yè)的價值觀。當(dāng)然，這些話想必也在之前的管理者那里聽到過。緊接著，我會讓他們閱讀我寫的這本指南，讓他們更好地了解公司的管理模式，明白我們對于自我意識以及由此產(chǎn)生的合作精神的重視。這些候選人都認(rèn)為這本指南非常的具有啟發(fā)性，也能幫助他們更好地做出最后的選擇。”
其次，新員工的入職培訓(xùn)是非常重要的。Desai說：“入職的前四天，這些員工需要了解一些有關(guān)公司的信息，簡單地接觸一些業(yè)務(wù)。到了周五，我會安排和新員工進(jìn)行第一次一對一的會面。為了增進(jìn)了解，我會在周三時把指南發(fā)給他們，讓他們仔細(xì)閱讀。通常情況下，他們都會表示‘這太棒了!我回去也要寫一個自己的工作指南’兩周后，他們就會把寫好的指南草稿發(fā)送給我。這樣，只需要一個月的時間，我們彼此之間就有了足夠的了解，進(jìn)而為相互信任的建立打下基礎(chǔ)。”
最后一點，管理者可以把自己的弱點展示出來。Desai說：“很多思想領(lǐng)袖十分重視弱點的重要性，他們認(rèn)為如果你能夠開誠布公地談?wù)撟约旱娜觞c，你會從中收益良多。但是很顯然，這是一件很困難的事——否則就會有更多的人這樣做。但是如果換一種方法，用書面的形式將你的弱點寫出來，可能會更加有效。因為這樣一來，員工就能夠有充足的時間去了解你——無論是優(yōu)點還是缺點。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我會首先把自己的弱點列出來。這樣一來，員工就會覺得，管理者都有缺點，那我也是可以的。人人都是不完美的，都是可以犯錯誤的。”
5.運用等式評估信任關(guān)系
Anne Raimondi有著十分豐富管理經(jīng)歷，她曾擔(dān)任過eBay的產(chǎn)品經(jīng)理、SurveyMonkey的市場副總裁、TaskRabbit的首次風(fēng)險官(CRO)、Zendesk運營高級副總裁以及Earnin的首席運營官。Anne Raimondi非常清楚信任的重要性。創(chuàng)始人之間如果產(chǎn)生嫌隙對于公司來說是致命的，除此之外，員工會不斷變換新的崗位、面臨新的挑戰(zhàn)，還需要去與不斷加入的新人建立信任，這些都并非易事。
她在一本書中發(fā)現(xiàn)了一個等式，可以更好地幫助人們建立或是修復(fù)彼此之間的信任。
Raimondi利用這個等式對團(tuán)隊成員之間的關(guān)系進(jìn)行了分析，并幫助他們解決了一些信任危機。
6.在公司內(nèi)部培養(yǎng)一種共識
前國防部長Robert Gates是這樣描述Stanley McChrystal司令的：“他是我見過的最出色的士兵、最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。”Stanley McChrystal是McChrystal Group和CrossLead的聯(lián)合創(chuàng)始人，這位已經(jīng)退休的美國陸軍五星上將創(chuàng)辦的顧問機構(gòu)，就是希望能夠為公司的管理者提供幫助，讓他們更有效率并且更加靈活應(yīng)變。
而很多公司之所以向McChrystal Group或者CrossLead尋求幫助，是因為他們希望前海豹突擊隊的隊員能夠進(jìn)入公司鞭策自己的員工，讓公司向軍隊一樣擁有嚴(yán)苛的紀(jì)律。
但事實上，這兩家顧問機構(gòu)所做的并不是制定嚴(yán)苛的規(guī)范，而是關(guān)注打造公司團(tuán)隊成員之間的信任和共同的目標(biāo)。這樣能夠在整個公司中形成一種共同的意識，從而便于領(lǐng)導(dǎo)者更加高效地做出決策、推行計劃。
信任是無形的，但又是每個公司在建設(shè)發(fā)展中必不可少的。團(tuán)隊必須要信任自己的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也要信任團(tuán)隊。消費者需要信任產(chǎn)品，創(chuàng)始人也需要尋找能夠為自己的公司提供切實幫助的顧問和投資人。
經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，信任這個概念幾乎出現(xiàn)在我們所做過的每一次訪談當(dāng)中。每當(dāng)我們談到管理實踐、進(jìn)入市場的策略、客戶服務(wù)或者是銷售周期等問題時，不可避免地，我們都會聽到這樣的回答：“這一切都可以歸結(jié)為信任。”
而在大部分情況下，人們往往會就此打住，并不會進(jìn)一步解釋“信任”究竟是怎樣發(fā)揮魔力來解決這些問題。因此，在今天的文章中，我們會以一些成功企業(yè)案例為基礎(chǔ)，深入挖掘一下信任這個話題，理解究竟該如何建立信任，而不是僅僅浮于表面的談?wù)撔湃蔚闹匾浴Ｍㄟ^這篇文章，你可以找到快速與他人建立信任的方式，我們也希望你們能從中有所收獲，并應(yīng)用到實際的工作當(dāng)中。
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