怎樣讓別人接受你的想法

　　如何讓別人接受你的想法？

　　交流是無法避免的。任何人都不能不就工作進行交流。我們說或者不說每件事都會影響他人。交流可以有助于我們的成功，也可以起阻礙作用。

　　不論你是否直接參與，是說話還是保持沉默，是否打算進行交流，是采取行動還是保持被動狀態，交流照樣進行。這就使交流成為一種普遍存在的聯系，通過交流你的想法變成別人的想法。交流不僅使員工與單位，股東與公司，買家與賣方連接在一起，它也使各級經理人員與他們的同級，下屬和上司聯系在一起，交流是社會變革的關鍵，也是個人發展的途徑。

　　現在的情況更是前所未有的，如果沒有與決策者成功進行交流的能力，你和與之的其它經理人員的生涯就不可能達到最大成就。同時，這些決策者最愿意看到你能證明，你的想法如何有助于整個組織的使命。

　　盡管很明顯交流是相互的，但是仍然有經理們認為，實現相互交流就象一場鍛煉，用大喊大叫把話筒那頭錯誤的一方的聲音壓下去。交流困難有高級管理層的問題，但下面的經理們同樣有問題，他們不知道如何有效地利用高級管理者所給予的。他們根本不知道如何贏得并保持對自己的想法的支持。常識告訴我們，成功常常取決于一個人說服，告知和鼓動他人的能力。盡管如此，缺乏遠見的和研究生院仍在盲目地強調取得想法的能力并就此止步，而不強調傳播你的想法的能力。

　　成功的交流意味著共享一種想法。但是意見相左遠多于思想一致。問題是：為什么？是什么妨礙了人們——你的同級、上司、下屬——正確評價你的看法和？而他們肯定能從這些看法和中受益最大。是什么使得理解的利刃被禁錮在冷漠之中呢？

　　交流是一種相互關系。只有當每一方滿足另一方的需求時，交流才會起作用。所以進行交流就是要充分考慮你的想法、語言和表達風格，使之同時滿足講話人的意愿和聽講人的需要。

　　那么你如何實現交流呢？從冷漠中拔出理解之刃的杠桿何在呢？一言蔽之，這個杠桿就是策略。通過交流滿足聽者需求和生產產品滿足市場需求是同樣的問題。策劃推銷活動以滿足系統的要求，搞廣告宣傳以適合消費人群的分布特點，這些都是常用的在買賣雙方建立密切關系的商業策略。

　　策略就是選擇講什么和怎樣去講的框架，其辦法是既不脫離你的目的又符合聽者的需求。策略調控這種密切的配合，策略就象是訓練有素的裁縫師，讓你這里收緊一點，那里放開一點，始終讓你的想法適合聽者的方式。這樣總起來就包含幾十個，可能是幾百個交流行動。每次小的成功都會延續鏈式反應并最終導致理解。

　　區分聽講對象

　　無論是顧客還是同事，接受方的每個人都希望感到你所要說的與他們頭腦中已知的事情有聯系。了解他們已經知道些什么當然是使交流成功的關鍵。

　　你不能迫使別人交流，但卻可以造成一討論會氣氛使他愿意分享你的思想，和主意。創造這樣氣氛就會在你最想接觸的人們中有效地增加你的想法的吸引力，因為它使你不只是跟蹤他們的方式而且能準確預測他們的看法；不僅是介紹情況而且是在他們易于接受的情景中策略地提出想法以取得成功。

　　約翰。肯尼迪（John F. Kennedy）曾經把政治定義為探索可能性的藝術。他就好象是在談論這里所說的交流。你不可能賣出市場不打算購買的東西。問題在于：什么是可能的？

　　社會學家謝里夫（C. W Sheriff）的書中有這個問題的答案。該書指出個人對于任何事物的最好是用三個信念區構成的連續體來表示：接受區，中立區和拒絕區。

　　按照謝里夫的說法，如果你遇到一條信息在你的接受區以內或者稍稍超出一些，你就會覺得它與你的想法相一致，而且往往會覺得比實際情況更覺可親近。反之亦然，若某個想法在人的拒絕區以內，你就會覺得它不可接受，程度上也超過它的實際情況。

　　謝里夫的研究認為具有最大接受可能的策略是采用接近而又不超出聽者中立區界限的信息，也就是他們對該事件的想法仍處于中立或未定狀態的部分。

　　推動人們進行交流的是他們自身的需要和聽講者的需要。了解別人的要求和邏輯要求，亦即確定聽講者的特點，就是很快地摸清用什么方法和依據，能夠滿足聽講者的這些需要。真正弄明白你知道你在跟誰說話，不僅使交流有望，而且使交流較有可能實現。

　　明確目的掌握信息

　　策略性交流的目的有兩個：求得了解和說服別人。向上司報告工作，是不是讓他了解你的進展？和員工一起討論工作績效評估，是不是試圖讓他們你對他們的評價是公正的？如果不是想求得了解，那就一定是想用來說服別人。

　　雖然乍一看在求得了解和說服別人之間選擇交流目的的似乎不那么至關重要。但不要有錯誤的理解。策略效果決定于目的和想要灌輸想法之間的一致性。如果目的是求得了解而你的信息則是有關說服別人的，那么實際上你所能聽到的就象是釘子在黑板上劃過的尖叫聲。反過來如果讓主題與目的協調一致，那么你所表達的對聽者來說就是悅耳的音樂。

　　許多自以為是的交流行家往往使自己陷入誤區，他們把求得了解和說服別人看作是可以相互替代的成分。事實上，與目的不一致的信息是一種雙重信號，不能產生明確而真誠的交流。就像所有的含糊其詞一樣，它所造成的混亂經常超出它所促成的共識。

　　目的在于求得了解的信息內容或者是全新的，或者對身邊的聽講者來說是新鮮的，因此聽講者可能不會有內在的反對或者固有的不信任感，并欲之爭辯。目的在于說服別人的信息則負有額外的任務。無疑后一類信息必須響應者開始去做或考慮某件事。但與此同時它們還必須響應者停止做某件事而去想另一件事，也許這件事恰恰會使他們一上來就不同意你的意見。

　　這里有一個例子。你的小組沒有達到本階段數字指標。你是否告訴上司，由于你無法控制的因素距離指標差了3%，并說就這樣算了吧。你不會這么做。

　　實際上你所做的一定是向他提出論據以暫時消除他的不信任。所以你告訴他，稅前經常利潤中的這一不足之處完全是由于能源費用升高造成的預算中未考慮到的工廠情況變化所引起的。

　　有了識別兩種策略目的（求得了解和說服別人）的能力還不能保證你的信息一定起作用。但它確實保證使你有一個有利條件，或者說更多的通過可以獲得成功的機會，去說服，告知和鼓動同級，下屬和上司。

　　調節交流基調

　　詞語在上下文中所包含的意義超過詞語本身。因此在弄清聽講對象的特點并確定策略性交流目的及信息內容之后，下一個問題是我們如何才能確保選用的詞語能按我們所指的含義被人理解。

　　語言對于交流思想來說并不是很準確的工具，所以聽眾還依靠一些非言語的補充手段，如手勢，時機選擇，交談地點，以及其它因素，從中尋找線索來理解你所說的內容。這一切構成了一種基調，一種氛圍，它提醒聽講者以不限于字面的方式來理解你的信息。

　　基調實際上是你天天都在做的事，但卻未必意味到這一點。例如，作為一名經理，你得經常向客戶解釋在開單據的做法上的小變動。如果突然寫一封信告訴顧客這一消息，那么你就可能給這件事增加了緊迫感，所造成的氣氛會招來許多詢問，遠遠多于你能有的答復。你應該把這一消息放在下一次定期見面時一并據實解釋。這種較低的基調有助于使你的客戶恰當地看待這項新的做法。

　　如果交流目的是求得了解，那么交流基調應力求建立一種合情合理，多少是務實的氣氛。當你力圖說服別人時則要倒過來。

　　最廣義地講，策略性基調這一概念就是要遵循管理中的第一要旨：不要制造驚異。這就是專業化管理的真諦：建立一種可以預計的沒有突然驚異的氣氛。

　　作為管理人員，要求我們不僅能預計到問題，而且能在問題潛入我們工作之前加以糾正。隨后高級管理層就會根據實際履行的能力來衡量我們，這是毫不奇怪的。

　　與氣氛相對立的業務信息必定造成驚異。這種不一致使聽者毫無準備。這樣一業，接受的呼啦一下不翼而飛。

　　恰當的基調不會自動出現。你必須為此下功夫。最終是恰當的基調，決定了似乎是正確的言詞與聽來感到真誠的交流之間的差別。調節談話基調是策略中的一個部分，它使你能夠做到所說的東西確實是你實踐的東西。

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