丹徒區三山中學 劉菊華
摘要：教師合作是新課程教學的需要，更是教師專業成長與發展的必需。但目前教師合作有形式化、表面化之嫌，致使合作“路漫漫”。要改變這種現狀，必須改變教師競爭模式，減輕教師工作負擔，提升教師合作理念。
關鍵詞：教師合作 競爭 專業成長與發展
教師合作是指教師為了達到共同的目標，彼此協調、溝通而形成的聯合行動。實踐證明，教師合作可以利用教師群體的資源差異，優勢互補，加速新教師的成長和熟練教師的專業化，改進教學實踐，使教師迅速成長為專家型、研究型、反思型教師。因此，教師合作不但是新課程教學的需要，更是教師專業成長與發展的必需。
目前，很多地區的學校紛紛展開各種各樣的合作，如集體備課評課、協同教學、師徒結對等，并取得了一些成績。但是也出現了一些不容忽視的問題，教師合作有形式化、表面化之嫌；在實際操作中，更是面臨著很多困難，教師合作讓人感到“路漫漫其修遠兮”。
一、 是“合作”還是“敷衍”？
【場景一】評課現場。上課教師闡述了自己的教學設計思想后，全場一片寂靜，大多數教師都低著頭。主持會議的教研員無奈，只好挨個兒點名發言。被點到的教師礙于情面，說上幾句好話了事。
【場景二】每周一次的教研組集體備課時間。簡單的討論之后，教研組長把備課任務作了具體安排，每位教師都領到了一塊，于是集體備課被簡化成任務分配。
這樣的評課活動隨處可見，且評課模式大同小異；這樣的集體備課也是有名無實。學校組織教研組的老師定期聽課、評課，組織集體備課，是希望教師互相交流教學經驗，提高專業水平�？蔀槭裁磿愠蛇@樣呢？究其原因，目前我國教師合作多是由教育行政部門發起的自上而下的合作。這種人為的合作，目的在于在通過操縱教師工作和生活的環境，培育教師自下而上地解決問題的能力，是教師合作的低級階段。人為的合作必然導致合作的形式化、表面化。其次，教師文化的封閉性也使得教師排斥合作。絕大部分教師認為，課堂教學中的教師的行為完全應該是獨立自主的，也是私人性質的，因而教師常“單干”。他們按照自己的經驗、自己的方式去處理教學中遇到的問題，很少與其他教師交流。如果去求助于其他教師，則表示自己無能。教師不喜歡自己的教學行為受到干預，也不愿意去干涉別人，教師與教師之間也很少相互干涉。這種“個人主義”使得教師排斥合作。他們不愿意、也感到沒有必要與他人合作。
二、是“合作”還是“負擔”？
【場景三】教師辦公室。簡陋狹小的辦公桌上，堆滿了作業本、練習冊和試卷，使辦公室也變得擁擠不堪。在一摞摞作業本的后面，教師正在埋頭備課、改作業，無暇旁顧。
我國教師的工作量是非常大的。據調查，我國高中教師單上課、備課、批改作業及試卷、參加班級活動、個別教育及輔導，每周需工作 ６３．８９ 小時， 每天平均１２．７８ 小時， 初中教師每天平均 １０．８３ 小時， 小學教師每天平均 １０．１６ 小時， 這還不算開會、出操、聽課、培訓等任務。你看，坐在辦公桌前的教師滿腦子都是心事：今天上課某學生的表現不太好，得找機會和他談談；馬上要做作業，桌上成堆的作業還得趕緊批；明天要上新課了，今天還得備課；后天要出去聽課，所以明天得多上幾節課；過幾天上面要來檢查，還得趕緊寫準備材料；……唉，別想這么多了，還是趕緊改作業，否則來不及了！再加上現在很多學校將教師日常管理量化，教育工作績效量化，學生成績與教師的獎金掛鉤，所以，教師們從早到晚忙于各種日常事務，焦頭爛額。還有各種考試，月考、期中考、期末考，更是讓教師如臨大敵，緊張到了極至。每次考試過后，總分、平均分、合格率、優秀率等，猶如一條條皮鞭讓教師心頭陣陣絞痛。教師真是太苦太累了！所以，單純要求教師之間進行合作，而不在其他方面進行協調，對于本就負擔很重的教師而言無疑是雪上加霜，必然會遭到教師的反對。時間的不足在很大程度上影響了教師合作的積極性，本來是為教師適應新課程“雪中送炭”的合作行為，最終卻成了“雪上加霜”，增加了教師的負擔。
三、 是“合作”還是“競爭”？
【場景四】辦公室里。一位教師正在向另一位教師討教，態度極為誠懇。那位教師顯得特別謙虛，又搖頭，又擺手：“哎呀，沒有什么啦！都是這樣瞎教啦！”
這個場景與新課程提出的“合作”要求不太協調，可它的出現絕不奇怪。難道教師天性都如此保守嗎？這就要從學校的教師評價制度說起。教師評價制度作為學校管理的一種手段，具有很強的導向功能和激勵功能。傳統教師評價是以應試教育為中心的、競爭性的評價機制，“學生的考試成績和升學率成為評價教師教學優劣的一個極為重要的甚至是全部的指標。尤其是“獎優罰劣”的評價制度，使教師們圍繞特定的標準展開激烈的競爭，增加了教師群體的競爭強度，激化了教師間的矛盾，束縛了教師精誠合作的手腳，致使教師在彼此孤立、貌合神離的氛圍中工作，教師間缺乏真正的放松與互助，缺少坦誠深入的交流，影響群體合作。在這樣的評價制度下，哪位教師不擔心別人把自己的經驗奪走？哪位教師不擔心別人會超越自己？哪位教師不擔心別人會把自己的獎金“挖走”？因此，“一人一把號，各吹各的調”、“同行是冤家”也就不可避免了，即使合作也是表面敷衍，骨子里大家認的還是“競爭”，而且還是頗為激烈的“競爭”。
四、 是“合作”還是“指導”？
【場景五】合作交流會議現場。骨干教師端坐主席臺，正慷慨激昂地作報告。坐在下面的教師手捧筆記本，認真地作著筆記，忙得頭也沒時間抬。
這也是當今教師合作過程中常見的一幕。在教師合作中一般會有一個核心人物，大多由骨干教師或教研員擔任，也有學校會請來高等院校的專家。本來核心人物是合作中的積極因素，可以將其他教師集中起來，避免合作的無序性。但實際上核心人物總是處于控制地位，其他教師則處于服從地位。所以，在這樣的會議中，發言的都是那些學科骨干、教研員、專家、領導，其余教師則是虔誠地記筆記，一言不發。即使有不同意見也不會提出來，因為他們會這樣想：人家畢竟是骨干，是領導嘛！按說，教研員或專家都具有先進的教育教學理念和最新的專業技能，一線教師具有豐富的教學實踐知識，雙方合作可以優勢互補。他們可以快速診斷并解決教育實踐中出現的問題，有效地實現教育理論與實踐的融合貫通，教師則可以在合作中實施自己無法獨立進行的任務，同時促進自己的專業發展。但是，實際情況是教研員、專家總是以指導者、指揮者的身份出現，教師就像一個“中轉站”，只是簡單地把專家的理論付諸實踐，總是處于被指導地位。因而在合作時，問題的發現和生成總是來源于教研員、專家，雙方不能平等對話，合作研究演變成了指導會。
合作是新課程對教師的必然訴求，也是教師專業成長與發展的有效途徑。而教師合作中存在的這些問題是制約教師合作發展的瓶頸，如何改變教師合作的現狀，使教師合作從人為走向自然，是一個亟待解決的問題。
一、 改變教師競爭模式
現在絕大多數學校評價一個教師教學的優劣，是以學生的成績和升學率為全部的標準的。這就必然導致一個學校內，尤其是同學科教師千方百計地提高學生成績，并且想方設法要戰勝對方的結局。當然，不管何種職業，競爭都是難免的，問題是怎樣化“惡性競爭” 為“良性競爭”。筆者認為，改變當前教師的競爭模式是根本。原先的競爭導致的是“窩里斗”，境界不高，校內教師干戈相向，互相猜忌，互相戒備。那我們為什么不能改變這種競爭模式，改變校內教師考核方式，促使教師抬起頭來，放眼校外呢？比如取消校內教師考核“獎優罰劣”制度，增加與外校教師評比考核制度，并且把本校同學科同年級教師捆綁成一個整體參與競爭。這樣一來，教師競爭的目標遠了，境界高了，心胸也開闊了。于是，很自然地，教師之間的惡性競爭也就少了，他們就會相互信任，真實表現自己，主動接納別人，而且現實也需要他們這樣去做。作為學校的領導者，只有把自己的學校放在一個大環境里和別人競爭，全面提升自己的整體競爭意識，學校才會有活力和戰斗力，才可能辦成一流的學校。教師是學校教育中最重要最關鍵的因素，因此，一所學校只有全面激發教師個體的競爭意識，并把教師個體的競爭意識形成合力，才能全面提升學校的整體競爭意識。這樣，教師才能走向真正的合作。
二、 減輕教師工作負擔
調查發現，90％以上的教師感覺新課程使他們的工作量增大，全新的課程改革給教師帶來了繁重的工作任務。而教師要合作，往往會涉及到兩個或者更多的教師，需要一個共同的時間表。在緊張的時間安排下，教師很難抽出特定的時間進行同事合作活動。減輕教師工作負擔，保證教師合作的時間是教師合作順利進行的關鍵。減輕教師工作負擔的措施有很多，如減少一些不必要的會議和檢查，減少教師的教學時間，每周留出專門的時間讓教師合作，減少一些不必要的文案工作，減少重復的無效勞動等，這在現實生活中是可以實現的，很多學校也已經做出了垂范。減輕教師負擔既是對教師合作的支持，也是對教師作為“生命體”的關注，是教師生態發展的重要舉措。
三、 提升教師合作理念
從個人主義走向合作既是一次學習方式的變革，也是一次文化變革。對于教師而言，這種變革是極其痛苦的。所以必須首先改變教師的合作理念， 使教師從變革的抵制者變為推動者。增強教師的反思意識，使教師認識到在教學實踐中有很多問題是自己無法獨立解決的，必須依靠協作的力量。其次，使教師意識到合作是一種雙贏互惠的行為。教師合作不僅可以交流經驗、優勢互補，還可以優化教學程序，減少不必要的時間浪費，消除教學中的“高耗低效”現象。再次，開展多樣化的教師合作形式，引發教師合作的積極性。除了傳統的集體備課和集中評課外，還可以積極開展校本教研，舉辦豐富多彩的教師合作活動，使教師在合作得到樂趣，以趣味性促進合作的開展和深化，并逐漸將合作內化為自己的生活方式。
四、發揮校長作用
校長作為學校的主要管理者和決策者對教師合作起著至關重要的作用。傳統的校長角色是進行規劃，做出關鍵決策，并創造控制機制。在這種領導方式下，下屬只能唯命是從，不能充分發揮自主性與積極性， 倡導教師合作就必須改變這種境況。首先要提高校長素質，轉變校長的角色。使校長由原先的控制者轉變為設計師、仆人和教師，以校長為主構建一個共生組織，建立共同愿景，改善教師心智模式，即校長要成為學習型組織的設計者、構建者，要對組織的學習負責。其次，創建民主和諧的決策環境，建立具有合作協調特點的管理機構。在有組織、有領導的前提下，使多方處于平等地位，真正做到密切配合并充分發揮各自功能，從而實現多方協同活動的民主過程。通過這種方式，增強教師們的合作意識，提高合作的效益。最后，校長作為管理者，應該積極提供各種資源，改善學校管理，支持和鼓勵教師合作。
倡導教師合作，營造合作的教師文化，決非一件易事。面對新課程改革中教師合作出現的問題，我們只有積極思索，并有所作為，那么，教師合作才會不再“路漫漫”，才能更好地促進教師的專業成長與發展。
參考文獻：
①李翠華《教師合作中的問題與超越》（《當代教育科學》2006 、7）
②涂三廣《教師專業發展：社會資本的視角》（《中小學教師培訓》2007、7）
③萬榮根《教師之間缺乏合作的原因分析及對策探討》（《教育探索》2005、9）
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