績效管理的論文合集（15篇）
在平平淡淡的日常中，大家都不可避免地會接觸到論文吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。怎么寫論文才能避免踩雷呢？以下是小編為大家整理的績效管理的論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績效管理的論文1
本文主要論述了企業(yè)績效考核的作用和意義，以及企業(yè)實施績效管理后取得良好效益，同時提出企業(yè)績效管理方面存在的諸多不足之處，并對企業(yè)績效管理的改進建議和措施進行闡述，以便更好的促進企業(yè)與員工的和諧相處和共同發(fā)展。
前言
績效管理可以說是一種管理工具，但更重要的是它還是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要途徑和手段，通過對目標進行有效的分解和逐層落實，推動企業(yè)向戰(zhàn)略目標逐步邁進。因此要加強企業(yè)績效管理，規(guī)范管理制度和管理方式，理順管理流程，提高績效管理人員不僅要提高綜合管理水平，同時也要有一定的自我管理能力。
一、績效考核的作用和意義
所謂績效考核就是企業(yè)結合一定標準，對在崗工作人員的工作表現(xiàn)和工作成果等方面情況進行分析和評價。績效考核屬于企業(yè)內(nèi)部的一種管理活動，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標以及人開展力資源管理工作過程中，結合崗位的實際要求，對企業(yè)員工的勞動成果進行的客觀評價活動，其中要特別注意人員和崗位差異。從績效考核的實際結果來看，績效考核在對員工的管理、指導、監(jiān)督、激勵、教育等方面發(fā)揮了重要作用。企業(yè)在實施績效考核的過程中，首先要結合實際情況制定考核指標，明確指標標準，這不僅可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標責任到各個崗位，同時也讓每個員工進一步明確了自己崗位的工作重點在哪，工作目標是什么。企業(yè)把相關考核結果運用于企業(yè)的人力資源管理，促進了企業(yè)人力資源計劃、人才招聘、人才選拔、員工薪資、員工晉升、崗位調(diào)配等等工作的有效開展，很大程度上提高了企業(yè)人力資源管理水平。另外，績效考核應用于企業(yè)人力資源開發(fā)有利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和不足之處，然后企業(yè)對員工做出針對性培訓，以便員工在崗位上創(chuàng)造更多業(yè)績。
二、實施績效管理后員工的改變
第一，能夠合理安排工作。績效計劃的制定，企業(yè)把各部門的工作目標、計劃、任務以及工作重點，通過績效計劃的制定以合約的形式確定下來，在工作目標明確的情況下，各部門就可以結合各個員工的實際工作能力對工作進行合理安排，有利于提高人員的工作積極性和工作效率。
第二，工作上不再出現(xiàn)拖延現(xiàn)象。企業(yè)績效管理的核心內(nèi)容是崗位KPI指標月度工作的計劃以及完成情況，這是在實施績效管理實踐當中總結出來的關鍵點。每個月末要求員工對當月崗位KPI指標完成的具體情況進行總結，同時也要對次月KPI指標月度工作進行詳細計劃。如果某些員工不能完成，那么就要找到存在的原因，并幫助其完成，這樣就很好的避免的延班現(xiàn)象。
第三，調(diào)動了企業(yè)員工的學習積極性。一般來說，企業(yè)針對員工組織的相關專業(yè)培訓都帶有一定強制性，長時間下去很容易影響員工的學習積極性，進而導致人員逐漸失去工作熱情和工作主動性。而績效合約的制定成為激發(fā)員工學習積極性的關鍵因素，以及提高業(yè)務水平的有效推動力。使一些平時工作態(tài)度不是很端正的人員意識到危機感，認識到自己在工作中的不足表現(xiàn)，進而促使績效考核成績較差的人員提高了工作主動性和積極性。
三、績效管理需要注意的幾個問題
第二，容易讓員工進入一個機械考核模式。如果對考核指標太過依賴，而忽略彈性因素和人為因素存在的影響，很容易引起各種各樣的.矛盾和爭議。
第三，KPI指標并對于某些特殊崗位并不適用。KPI指標并不是適用于所有崗位，尤其是一些特殊性的崗位并不適合運用KPI指標，例如一些職能型的職務，外顯的績效行為并不是特別明顯，而且績效周期比較長，無法發(fā)揮KPI指標的作用。
基于上述問題，提出以下解決方法：
第一，要不斷的進行探索與改善，在實踐經(jīng)驗中加強對考核體系的優(yōu)化。
第二，加強相關培訓，崗位責任實現(xiàn)層層傳遞、績效考核實現(xiàn)層層落實、員工激勵實現(xiàn)層層連接。
第三，始終堅持可比性、客觀性原則。績效管理工作的開展一定要緊密結合各個崗位特征，不能使用同一個標準進行評價。 而且對于相同職務、相同工作性質(zhì)的指標要在橫向上保持一致性。
就目前情況而言，績效管理工作基本上已經(jīng)形成一定模式，但績效管理可以發(fā)揮實際作用和效益的空間是沒有限制的，因此充分挖掘企業(yè)員工的工作熱情和工作能力，構建適應企業(yè)實際發(fā)展需要的、可行的、有效的績效管理系統(tǒng)，建立得到員工普遍認可又能對員工起到有效激勵作用的績效管理模式是需要進一步研究分析的問題。
（一）考核方法的科學性、合理性
績效考核的方式方法對考核結果和考核標準的成效有著直接影響，企業(yè)對員工進行績效考核時一定要結合考核對象和考核內(nèi)容存在的差異，采用不同的考核方式，而且所采用的考核方式必須要效度高、信度高、信度是指考核結果要具有一定的可靠性，對同一員工進行的多次考核所得的結果要具有一致性。考核達到預期目標的程度就是效度，考核目標和考核方式兩者之間存在一定的關聯(lián)性。
（二）及時反饋以及公開化原則
企業(yè)要加強對績效管理中績效評估標準、績效評估程序、績效評估責任的建立管理，始終堅持評估過程的透明化。這有這樣才可以讓員工體會到績效考核的公平、公正以及可信度，進而對績效考核開始理解并接受。另外，考核成績要及時反饋給員工，以便發(fā)揮其對員工的教育、激勵作用，否則很容易引起員工對績效考核的懷疑和不信任心理。
（三）建立相應的考核申訴制度
很大情況下會出現(xiàn)員工對考核評價標準和考核結果不滿意的現(xiàn)象，或者是認為考核標準的運用存在不公平的問題，這時就產(chǎn)生了考核申訴程序。企業(yè)要建立和完善考核申訴等績效管理相關制度，從制度上實現(xiàn)進績效考核的合理性，進一步提高績效考核的實際作用。
總而言之，績效考核并不是絕對的，它可以發(fā)揮積極作用，同時也存在一定的負面影響。一個合理、科學的績效考核制度可以激活一個活動組織，但如果使用不當也可能造成很多負面影響。績效管理的主要就是利用績效考核調(diào)動員工工作積極性，提高員工工作能力，進而達到提升企業(yè)整體業(yè)績的目的。企業(yè)管理人員要在績效考核之后結合員工的實際考核結果分析員工的實際工作情況，讓員工認識到自己的優(yōu)點和缺點，找到自己的提高發(fā)展方向，提高自己的工作能力。企業(yè)在體現(xiàn)設計和具體實施中要敢于邁開步伐，拓寬視野和思維，在績效考核的實施過程中實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)成為一個具有現(xiàn)代化觀念和現(xiàn)代化能力結構的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)。
績效管理的論文2
[摘 要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績效考核體系是至關重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]
[關鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。
一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結構和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經(jīng)營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。
1、與利潤目標相關的指標包括：
①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
②成本費用：根據(jù)會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開發(fā)進度相關的指標包括：
①土地權證辦理；
②拆遷安置；
③方案設計；
④報批報建；
⑤營銷策劃；
⑥工程建設；
⑦物業(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進行，方法是：
①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標完成結果的'重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調(diào)整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。
③對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。
④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營目標責任考核
以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據(jù)財務內(nèi)審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標及考核
年度經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：
①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。
②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
③計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（Ai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④經(jīng)濟指標的總分值為：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：
①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。
②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤品牌建設：包括認真執(zhí)行集團的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；
⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)
放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營授權
在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、擁有授權經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權和預算計劃內(nèi)資金的使用權（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權的除外）。
3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權和調(diào)配權（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。
4、擁有子公司內(nèi)部機構設置、調(diào)整或撤并權。
5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權力。
6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經(jīng)濟指標的調(diào)整
為確保經(jīng)營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調(diào)整有關經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。
績效管理的論文3
一、選題背景和研究意義
隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越發(fā)緊密。現(xiàn)代的競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，國外研究者于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點，成為一個被廣泛認可的人力資源管理方式。績效管理上世紀90年代傳入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。
近年來，我國中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻。我國中小民營企業(yè)的管理者們也越來越重視現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法，開始構建適合本企業(yè)的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現(xiàn)在績效評估指標體系的設計和績效管理體系的實施過程中，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用。
由于這一系列問題的存在，使我國中小企業(yè)面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效管理的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效管理。績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究和分析，績效管理確實會對企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實際的簡單實用的“中國式”績效管理。
如上所述，對于我國中小民營企業(yè)到底要不要實施績效管理體系、如何擺脫歷史原因對中小民營企業(yè)管理的影響、如何實施績效管理、如何解決在實施績效管理時的種種問題等都是擺在我們面前很現(xiàn)實的問題。同時，中小民營企業(yè)的績效管理也有其自身的特點，甚至在中小民營企業(yè)發(fā)展的不同階段績效管理也有不同的`特點。所以如何在中小民營企業(yè)中實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系，是國內(nèi)中小民營企業(yè)目前急需解決的問題，也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。我們希望通過本文使中小民營企業(yè)明白實施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀對中小企業(yè)實施有效的績效管理系統(tǒng)的對策與應該注意的問題做一個有益的探討。
對中小民營企業(yè)員工績效管理應用進行研究不但有工程實踐價值，而且也是對以人為中心的管理理論和實踐的發(fā)展。
二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及水平
績效管理發(fā)源于20世紀70年代的美國，經(jīng)過幾十年的研究發(fā)展已形成了一個縝密的體系。它優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)給國外的企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。目前績效管理的重要性得到我國中小民營企業(yè)的普遍認可，很多中小民營企業(yè)采用了績效管理系統(tǒng)。但是在一些中小民營企業(yè)中，績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。找出中國中小民營企業(yè)績效管理中的問題，并對其有效實施績效管理的對策進行完整研究是一項長期的工作。
三、論文的總工作量、各研究階段的進度以及預期結果
（1）20xx年12月10日——20xx年12月28日撰寫開題報告
（2）20xx年12月29日——20xx年1月15日撰寫畢業(yè)論文任務書
（3）20xx年1月16日——20xx年1月30日撰寫畢業(yè)論文指導書
（4）20xx年2月1日——20xx年3月4日進行問卷調(diào)查與訪談，同時收集資料，閱讀相關文獻
（5）20xx年3月5日——20xx年5月15日實習，撰寫畢業(yè)論文
（6）20xx年5月16日——20xx年6月10日論文修改
（7）20xx年6月11日——20xx年6月18日論文答辯
本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段：
(一)課題要解決的問題:
（1）分析我國中小民營企業(yè)的特點和它們在國民經(jīng)濟中的地位與作用。
（2）通過調(diào)查了解現(xiàn)階段我國中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
（3）分析我國中小民營企業(yè)績效管理中出現(xiàn)問題的原因。
（4）提出可供企業(yè)進行參考的中小民營企業(yè)績效管理的對策。
(二)采用的研究手段:
本文通過對績效管理理論和方法等的研究，找出目前績效管理體系中存在的一些問題，通過文獻調(diào)研、專家咨詢、問卷調(diào)查、訪談等方法，分析研究中小民營企業(yè)的績效管理問題。
文獻調(diào)研，就是通過對績效管理的理論研究，了解績效管理的現(xiàn)狀，借鑒有參考價值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報刊、雜志、網(wǎng)站上搜集相關信息資料作為研究的背景信息
專家咨詢，就是通過與專家們的面談、訪談、咨詢等有效形式，深入了解有關學者、專家們的研究經(jīng)驗和成果，廣泛征求他們對績效管理的意見，力求使指標體系的建立和評價方法的選擇科學、客觀、合理、實用。
問卷調(diào)查，就是通過設計調(diào)查問卷，深入中小民營企業(yè)內(nèi)部，通過實踐了解中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
績效管理的論文4
一、國內(nèi)電力企業(yè)績效管理發(fā)展現(xiàn)狀及問題
（一）電力企業(yè)管理高層對績效管理認知度偏頗
隨著國內(nèi)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，科學技術的快速進步和社會的穩(wěn)步發(fā)展，在電力資源的推廣應用方面也受到社會各領域、各階層的重點關注，經(jīng)過社會科研工作者的艱辛努力，經(jīng)過很長一段時間的探究，整合、整理出既能符合國情又能提高電力企業(yè)效率和經(jīng)濟增長的電力企業(yè)管理模式—即績效管理。然而在電力資源的推廣應用方面形成了很長時間的壟斷經(jīng)營，因而在經(jīng)營發(fā)展方面的優(yōu)越條件使企業(yè)高層管理者逐漸忽視人力資源實行績效管理的初衷，忘記企業(yè)管理的根本性目的，在國內(nèi)眾多電力企業(yè)中，大多數(shù)都認為只要企業(yè)效益提高，員工就能夠在企業(yè)長期、踏實、認真的工作，客觀上沒有對員工激勵機制給予重視。還有更多相關方面的問題出現(xiàn)，更單純的認為人力資源績效管理只是對績效進行考核，注重結果，忽視績效管理的過程，無法做到對較小管理計劃有針對性、明確性、操作性的制定和管控，在一定程度上扼制績效管理的效率，使績效管理流于形式?jīng)]有真正的落到實處，從而無法得到預期的管理效果。近些年來，隨著國內(nèi)各大電力企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，開始盲足追求和創(chuàng)造利益最大化和權責分明的業(yè)績管理，從而忽視了企業(yè)本身的安全、可靠性，忽略堅實的文化底蘊對企業(yè)本身更加具有創(chuàng)造性價值，從而導致國內(nèi)眾多電力企業(yè)業(yè)績發(fā)展和文化底蘊出現(xiàn)嚴重失衡的情況發(fā)生，然而如此類似的企業(yè)管理氛圍和倡導激勵企業(yè)員工提高績效與綜合能力素養(yǎng)的目標是不一致的，是相悖的。而傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理模式仍舊以“混亂”的趨勢影響著國內(nèi)眾多電力企業(yè)，導致國內(nèi)眾多電力企業(yè)仍舊保留“重生產(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念，嚴重影響了績效管理工作的有序發(fā)展，對電力企業(yè)進行績效管理工作形成嚴重制約，從而使績效管理模式的影響力降低，存在嚴重的局限性，使之成為流于形式的產(chǎn)物。電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，在市場經(jīng)濟方面不會產(chǎn)生過多的競爭，這也就使得國內(nèi)電力企業(yè)對績效管理造成認知度不夠，缺乏重視、缺乏危機感的局面，從而造成企業(yè)員工對績效管理認識的嚴重偏差，將績效管理停留于形式，甚至使員工對績效管理模式的產(chǎn)生形成抵觸情緒。
（二）電力企業(yè)績效管理制度不夠完善
隨著國內(nèi)經(jīng)濟的不斷增長，科技的進步和社會和諧穩(wěn)定的發(fā)展,社會各領域、各階層對電力的需求在不斷增加,因此，對電力質(zhì)量要求也在不斷提高。績效管理首先是管理，其次才是凸顯績效的功用，其具有多面性和復雜化等特性。根據(jù)標準對電力企業(yè)員工進行獎罰的機制措施，使績效管理模式僅僅停留在評價階段，限制了績效管理模式的有力發(fā)展，僅僅是成為企業(yè)考核員工的手段而不是管理措施，一方面容易打消員工工作的積極性，另一方面也容易使員工產(chǎn)生消極怠工等抵觸心理，不利于企業(yè)整體績效水平的提高。在國內(nèi)眾多電力企業(yè)中，企業(yè)的文化底蘊是企業(yè)能否得到持續(xù)發(fā)展的重要保障，更是企業(yè)制定符合企業(yè)發(fā)展實情的管理標準，而缺乏科學的績效管理辦法更對電力企業(yè)的發(fā)展形成“強有力”的制約，由于沒有制定合理的績效目標和績效標準，導致國內(nèi)眾多電力企業(yè)管理高層和下屬之間無法形成有效的制衡關系，從而使得績效管理失去針對性、明確性的特性。
（三）電力企業(yè)對績效管理流程過于簡化
國內(nèi)眾多電力企業(yè)普遍對績效管理流程制定存在過于簡化的問題，制定目標和計劃前上下級沒有進行有效的溝通，在一定程度上引起企業(yè)員工的反感，不能把績效管理的作用充分發(fā)揮，不僅增加電力企業(yè)管理成本，還會導致電力企業(yè)對員工進行考核的結果不具備說服性，體現(xiàn)不了績效管理的公平性原則，使績效管理逐漸流于形式化，無法得到電力企業(yè)全員的認可，從而忽視績效管理的作用，限制績效管理的發(fā)展。而績效考核內(nèi)容的`單一，更使企業(yè)員工對其產(chǎn)生枯燥、乏味等消極心理影響，覺得績效管理只是重于形式，在一定程度上忽略開展績效管理工作的重要性，消磨企業(yè)員工對本職工作的積極性和主動性。
二、提高績效管理應用效率的措施
（一）提高電力員工綜合素養(yǎng)和專業(yè)的工作技能培訓
員工素質(zhì)的高低不僅直接影響電力運行的效率量和質(zhì)量，影響電力企業(yè)經(jīng)濟效益，也直接影響安全生產(chǎn)。而有效提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)和專業(yè)職業(yè)技能的方式就是培訓，通過相關知識的培訓，使企業(yè)員工在工作的過程中，掌握并熟練使用專業(yè)技能，使工作人員規(guī)范操作，達成電力企業(yè)安全生產(chǎn)的初衷，從而減低安全事故的發(fā)生和提高電力企業(yè)生產(chǎn)效率。因此，電力運行人員迫切需要提高安全意識和綜合素養(yǎng)，并熟練掌握更先進的操作技術，使安全生產(chǎn)工作可以有序進行。隨著科學技術的快速發(fā)展，更加安全的設備和先進的生產(chǎn)技術被不斷引進到國內(nèi)各大電力企業(yè)，更加完善的安全防護措施和操作技術也隨之被廣泛應用。新設備和新技術的應用在提高企業(yè)安全生產(chǎn)的同時，更有效提高電力生產(chǎn)質(zhì)量和供電效率，在主抓效率電力生產(chǎn)的基礎上，逐漸重視對企業(yè)技術人員進行專業(yè)知識和文化素養(yǎng)的培訓，以此提高企業(yè)技術人員的綜合能力素質(zhì)。在培訓的過程中，利用真實的事故案例，對相關工作人員進行安全教育培訓，使工作人員在操作電力運行的過程中，可以直觀的清楚和了解錯誤的操作會導致如何嚴重的后果。同時電力企業(yè)對電力工作人員進行學術交流，促進技術人員相互學習，舉辦技術大賽，使相關技術工作人員可以從根本上認識和掌握專業(yè)的技術技能，有效落實變電運行的成本目標責任制，并建立嚴密、實際的考核內(nèi)容，對電力企業(yè)工作人員進行月結以及年度考核。使考核與績效管理有機結合，形成具有獨特性質(zhì)的監(jiān)督、監(jiān)察評價機制，制定符合企業(yè)發(fā)展實情的績效管理制度，豐富績效管理內(nèi)容，擴大績效管理影響，從而進一步激勵員工努力完成工作任務。使企業(yè)員工具備認真的工作態(tài)度，做到不遲到、早退、缺勤，在工作的過程中恪盡職守。在與上級溝通的過程中，嚴格遵守上級給予的操作指示并最高效率的在既定的時間內(nèi)完成工作任務，從而提高企業(yè)員工的執(zhí)行力、責任感、集體榮譽感。
（二）加強績效管理理念的宣傳，提高對績效管理的認知度
國內(nèi)電力企業(yè)想要穩(wěn)定、健康持續(xù)發(fā)展，就必須提高績效考核管理模式，讓員工充分地認識和理解績效管理為企業(yè)及員工自身所帶來的利益，使二者之間更好的相互促進，從而及時解決出現(xiàn)的問題，促進電力企業(yè)的穩(wěn)定、協(xié)同發(fā)展。通過績效管理模式與員工專業(yè)技能相結合，及時發(fā)現(xiàn)員工是否熟練掌握并運用相關技術工作及完成工作質(zhì)量，在日常工作中遇到問題及時溝通解決、制定應急方案等綜合能力。對員工實行績效管理教育培訓，從而加深員工對績效管理的認知度，確定績效考核的指標，并制定實施績效管理所需要的相關制度，完善績效管理體系，使其形成具備科學化、系統(tǒng)的新型管理模式。
三、結束語
總而言之，國內(nèi)電力企業(yè)績效管理是迎合全球經(jīng)濟主流發(fā)展的重要趨勢，通過績效管理取得的各項指標對管理初衷加以控制和監(jiān)督，從而激發(fā)員工工作的能動性，在工作開展的過程中，實現(xiàn)以人為本的管理，實現(xiàn)人性化、個性化等管理特點，進一步提高員工的積極性和主動性，有效推動國內(nèi)電力企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范經(jīng)營以及樹立良好的企業(yè)文化，促進電力企業(yè)健康協(xié)調(diào)持續(xù)快速發(fā)展，發(fā)揮績效管理的更大作用及深遠影響。
績效管理的論文5
一、企業(yè)科學進行人力資源績效管理的出路
1.建立健全人力資源績效管理審核體系
擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業(yè)科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優(yōu)化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優(yōu)秀人才，利用優(yōu)秀的企業(yè)文化和薪資待遇留住優(yōu)秀員工，讓他們在企業(yè)中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業(yè)的活力。最后，是要制定企業(yè)的人力資源績效管理計劃，在企業(yè)的發(fā)展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據(jù)此制定出企業(yè)的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業(yè)績效管理的順利進行。
2.改變?nèi)肆Y源績效管理者的管理理念
首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯(lián)網(wǎng)技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發(fā)展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業(yè)也要重視在人力資源方面的投資，為企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人才，通過績效考核不斷了解企業(yè)員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發(fā)展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業(yè)員工，實時關注企業(yè)員工的'工作發(fā)展，為企業(yè)和員工的發(fā)展留出一定的空間。3.培養(yǎng)出更為專業(yè)的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業(yè)的人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業(yè)的人力資源績效管理團隊就可以表明企業(yè)擁有許多專門的高新專業(yè)人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中執(zhí)行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現(xiàn)的問題。
4.做出科學的人力資源績效管理目標
企業(yè)管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業(yè)員工認同的發(fā)展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執(zhí)行規(guī)范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。
二、結語
提升企業(yè)績效管理水平已成為當前企業(yè)轉型升級，尋求發(fā)展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業(yè)必須解決的問題，只要企業(yè)不斷在實踐中總結經(jīng)驗，結合自身情況積累經(jīng)驗就能不斷促進自身的向前發(fā)展。
績效管理的論文6
現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴展旅游業(yè)的主要設施，并且為我國經(jīng)濟體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴展，雖然酒店企業(yè)促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但不可否認的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。
１酒店企業(yè)績效管理及溝通問題的現(xiàn)狀分析
１．１員工與上級之間溝通存在問題
在現(xiàn)階段的經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)的競爭壓力、國家政策的改革、行業(yè)的擴展成為酒店企業(yè)發(fā)展的主要阻力。因此，在酒店企業(yè)發(fā)展的同時，要想在市場中占有重要地位，就必須進一步加強酒店企業(yè)的人力資源管理和對溝通問題的分析，因為酒店企業(yè)的主要部分就是工作人員，酒店企業(yè)的工作人員的一言一行都代表著酒店企業(yè)文化和素養(yǎng)，優(yōu)秀的工作人員可以為酒店企業(yè)帶來更好的發(fā)展空間。但由于員工來自的地方不同，所接受的文化教育也各不相同，企業(yè)上級管理人員與工作人員的溝通存在一定的問題，導致酒店企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的阻力。由此可見，解決酒店員工與上級領導人員之間的溝通問題是促進現(xiàn)階段酒店企業(yè)發(fā)展的重要手段，也可以加大企業(yè)管理者對下級員工的了解和分析，更好地促進酒店企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。［１］
１．２員工與員工之間的溝通存在問題
企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的重要組成。酒店企業(yè)的主要目的就是為消費者提供休閑娛樂的場所，使身心得到完美的解壓釋放，除此之外，提供旅途路上等一切的利民服務。一個正規(guī)的酒店企業(yè)對內(nèi)部員工的素質(zhì)審核有一定的要求，包括人際交往的能力等，酒店的工作人員說白了就是群居性的小組織，俗話說牙齒沒有碰不到牙齒的，那么如何避免員工與員工之間在工作中的意見分歧呢？這個時候會溝通就起到了至關重要的作用。就溝通而言，最主要的目的就是為了實現(xiàn)思想統(tǒng)一，并得到解決的辦法。所以，溝通不僅僅指簡單的人與人之間的聊天，更多的是指員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程中的問題、威脅、機遇進行的討論，但在實際應用中存在一定的差異，如員工的素質(zhì)、性格、生活習慣導致對溝通的理解并不相同，有的人還會造成誤解，從而促使員工與員工間的溝通問題阻礙了酒店企業(yè)的績效管理。還存在酒店對溝通的認知較低的問題，導致酒店企業(yè)整體都不善于溝通，在發(fā)展的過程中就存在一定的問題。［２］
１．３員工與顧客之間溝通存在問題
消費者是企業(yè)服務的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導消費者進行消費，從而促進酒店企業(yè)更好的發(fā)展。總的來說，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的'顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標準的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標準的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標準的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
２解決酒店企業(yè)績效管理及溝通問題的辦法
２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用
在酒店企業(yè)的發(fā)展過程中，要想確保整體績效管理水平的提升，就要對酒店企業(yè)的績效管理和溝通過程引起重視。首先要確定好績效目標，其次要運用有效的溝通手段，最后要對績效的結果進行定期的考核，在這個過程中必須要全面地發(fā)揮它們的作用，建立良好的溝通橋梁，以此來達到解決酒店企業(yè)績效管理及溝通問題。由此可見，采用有效的溝通手段，酒店企業(yè)績效管理中占有重要的地位。從某種意義上講，一個酒店企業(yè)擁有重視和應用績效管理的管理人員，是實現(xiàn)酒店企業(yè)更快發(fā)展的重要組成部分。［３］
２．２加強酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通
在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進行配合，這樣就達到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。
２．３掌握良好的績效溝通技術
有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進行溝通，當然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
３結論
綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎，也是促進我國經(jīng)濟發(fā)展的主要方法。現(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進步，有關酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎。
績效管理的論文7
1 研究背景
1.1問題由來
隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源績效管理已成為當今企業(yè)成功的關鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高，人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。
1.2 研究對象和問題
我國中小企業(yè)人力資源管理較為初級，絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立起科學的績效評價制度，而在某些導入了人力資源管理績效評價體系的中小企業(yè)，所實施的評價體系不夠全面、系統(tǒng)，評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略、員工的職業(yè)生涯結合度不高，這些都制約了中小企業(yè)人力資源的良性發(fā)展。基于此，本文提出了我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價的改進策略。
經(jīng)過對眾多中小企業(yè)的人力資源績效管理評價制度了解發(fā)現(xiàn)，普遍存在的共性問題主要包括：
(一)管理者及相關領導對績效管理評價制度認識不足，重視度不夠。
自人力資源管理績效評價制度引入我國中小企業(yè)管理以來，絕大多數(shù)僅僅是停留在對評估中的所涉及指標的記錄、整理、上傳等工作層面，對評價制度中相關數(shù)據(jù)的應用尚處于最淺層次，除完成與企業(yè)總體考核的對接功能外，根據(jù)需要，在某些特定時點上，會通過該體系的數(shù)據(jù)進行一些簡單的同比分析，為企業(yè)績效評價及人力資源管理決策提供一定的數(shù)據(jù)支持。當前中小企業(yè)績效評價制度最大功能即為靜止的數(shù)據(jù)庫功能，對歷史數(shù)據(jù)可起到一定的可追溯。
(二)評價制度所反饋的信息無法發(fā)揮其功能
從我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價制度的運作情況來看，與評價體系有密切關聯(lián)的一大主體----企業(yè)員工，基本上與該體系的處于接觸真空的狀態(tài)，該體系當前僅僅處于“專人專管專用”階段，與外部信息交換基本上為零。當前絕大部分現(xiàn)行的績效評價體系尚未實現(xiàn)全面甚至是限制級別的企業(yè)內(nèi)部共享機制，如此一來，造成了資源的極大浪費。
(三)評價制度的技術支持尚不完善
絕大多數(shù)企業(yè)當前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態(tài)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的自動分析及輔助決策功能尚未開發(fā)，對決策的數(shù)據(jù)支持主要依賴于人力的脫機運算，效率低下，其自動運算體系僅能支持一些淺表層次的記錄、查詢、導出等功能，不具備自動分析生成系統(tǒng)，無法通過該體系大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計和挖掘技術，對企業(yè)的人力資源管理狀況進行詳細的自動分析。
(四)評價體系與企業(yè)員工的關聯(lián)性不強
當前我國中小企業(yè)所實施的人力資源績效評價體系，基本上是企業(yè)人力資源部門度員工進行績效評價的一個工具，與普通員工的關聯(lián)度不強，很少有中小企業(yè)會針對當期評價結果進行后續(xù)的人力資源改進工作，能做到依據(jù)績效考核結果協(xié)助企業(yè)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)更不多見。
1.3 評價體系的改進措施
針對上述中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系存在的四大共性問題，從明確管理者對人力資源管理績效評價的認識、增加績效評價信息的對稱性與時效性、開發(fā)并利用更為先進的評級軟件體系、重視評價結果對企業(yè)員工職業(yè)生涯的關聯(lián)性等四個層面，對我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系進行改進。
(一)明確管理者對人力資源管理績效評價體系改進舉措
人力資源管理績效評價制度是一項系統(tǒng)工程，并非一朝一夕就能徹底解決所有問題 。很大程度上涉及企業(yè)各層級、各職能模塊之間的協(xié)調(diào)，不能套用一種模式，要從中小企業(yè)自身實際出發(fā)，結合企業(yè)成長階段及所處的內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)展要素，認真制定切實可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項工作落到實處。
(二)增強績效評價信息的對稱性與時效性
中小企業(yè)要將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發(fā)揮人力資源管理績效評價的導向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結合，改革分配制度，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應的激勵機制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜：制定能體現(xiàn)員工工作績效的顯性指標，讓他們在各種評價及待遇中找到相應的位置，最大限度地調(diào)動和保護企業(yè)員工的積極性。
(三)開發(fā)并利用更為先進的評級軟件支持系統(tǒng)
優(yōu)化中小企業(yè)現(xiàn)有的軟件支持系統(tǒng)，通過中小企業(yè)人力資源管理績效評價系統(tǒng)的構建，使中小企業(yè)能夠整合現(xiàn)有各類管理資源，基于相關的軟件環(huán)境支持，對現(xiàn)有的績效評價體系進行升級，逐步開發(fā)、完善更為高級的功能，從技術開發(fā)上突破現(xiàn)有技術支持瓶頸，實現(xiàn)現(xiàn)行“雙師型”教師評價體系從單一功能模塊到多功能模塊子系統(tǒng)的升級。
(四)重視評價結果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關聯(lián)度
重視評價結果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關聯(lián)度，加強規(guī)范化培養(yǎng)，嚴格落實考核激勵政策。重視考核結果對后續(xù)工作過程的指導，持續(xù)改進。中小企業(yè)要做好人力資源管理績效評價，就要切實掌握企業(yè)與員工的“雙重”主導需求，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建設作為企業(yè)人力資源管理工作的一項重要內(nèi)容，基于企業(yè)對人才的需求，較好的兼顧企業(yè)員工的個性化職業(yè)發(fā)展訴求，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供強大的動力。
2 文獻綜述
2.1相關理論概述：
績效管理及其基本步驟績效管理咨詢在人力資源管理中是個重要的概念，英文"performance"翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績、性能、表演等多種含義。加拿大多倫多大學的.一位學者風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。績效管理的意義，概要而言有如下幾點：
（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高團隊的績效。在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如：員工參與的管理，組織目標的統(tǒng)一，員工能力的提升與業(yè)績的改善等。
（二）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理是一種既關注結果又關注過程的管理，它要求管理者改變以往簡單的指揮、命令、監(jiān)督的領導方法，把團隊和員工個人的目標制定、實施、評估、反饋等有機地融合在工作過程中。而且在互動的參與中，挖掘下屬的績效潛力，找出下屬存在的問題，制訂下一步的績效改善計劃，并在下屬能力提升與動機激發(fā)上提供培訓、輔導和教練，激勵下屬不斷取得新的進步和成功。所以，績效管理實質(zhì)上就是目標管理+溝通管理。
（三）績效管理是人力資源管理與開發(fā)的基礎和依據(jù)。在績效考核、面談、溝通的過程中，經(jīng)理人能夠不斷積累對下屬的知識、能力、態(tài)度等方面的認識和觀察，從而為員工管理，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為解決員工的培訓、薪酬設計、職業(yè)規(guī)劃等問題找到參考。
(四) 成功的績效考核必須與組織的戰(zhàn)略目標一致。客觀準確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率。設計不科學或者未能正確實施的績效考核體系，不但會影響員工的個人發(fā)展，更會影響到企業(yè)組織目標的實施。因此，企業(yè)需要對自身的經(jīng)營哲學、價值理念、業(yè)務特征和員工素質(zhì)等有一個全方位的分析與把握，在此基礎上，設計出一個既能提高勞動生產(chǎn)率、又能做出諸如加薪、晉升和轉崗等方面決策的績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展服務。
（五）企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程至關重要。當企業(yè)的內(nèi)部條件和面臨的外部環(huán)境大體相當時，企業(yè)文化的強弱就成為競爭勝敗的關鍵。企業(yè)文化體系的建設對于績效管理的實行也具有推動作用。很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)，績效管理的實踐相當成功。原因在于，正式實行績效管理之前，在企業(yè)文化中進行績效管理的培訓和推廣，讓企業(yè)的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高完善自己、增強企業(yè)績效的工具。但是我國的企業(yè)，對企業(yè)文化的概念相當模糊，僅僅以為企業(yè)文化就是幾句口號，幾條規(guī)章制度，停留在表面，沒有深入和內(nèi)涵，企業(yè)缺乏凝聚力。因此，我國的企業(yè)文化可以積極借鑒國外大公司的經(jīng)驗，積極建設屬于自己的、獨具特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的熏陶，將績效管理滲透，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業(yè)管理和發(fā)展的強有力工具。
（六）績效管理是一項科學的、復雜的管理工作。它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、員工績效指標的設立、實施過程中的溝通反饋以及考核結果的運用等許多方面。因此，企業(yè)的管理者和員工素質(zhì)的高低，一定程度上決定了績效管理的連續(xù)性和有效性。我國的企業(yè)，應在員工培訓上加大力度。管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量，員工則是績效管理的直接參與者和收益者，企業(yè)應認真組織各級管理者以及員工參加有關績效管理的培訓，豐富他們相關的知識，掌管評價標準，避免主觀判斷，從而使績效管理起到應有的作用。
績效管理的論文8
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具。國內(nèi)許多民營企業(yè)雖然實施了績效管理,但大多數(shù)企業(yè)并沒有完全明白進行績效管理的真正目的，調(diào)查研究顯示，民營企業(yè)的績效管理在理念、體系、實施執(zhí)行等方面存在諸多問題。由于民營企業(yè)自身的局限性，績效管理在民營企業(yè)的運用出現(xiàn)了許多短視性、表面性的問題，本文力求以理論為基準，從實踐著手，借助文獻分析等方法，針對企業(yè)績效管理的理念、執(zhí)行、效果、等問題進行了探討，并針對這些問題提出了解決對策。
一、我國民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
績效管理的實施提高了民營企業(yè)在管理上的效率，使企業(yè)在社會的競爭力方面有了更多的發(fā)揮空間，目前很多企業(yè)已經(jīng)優(yōu)先引進了績效管理的核心內(nèi)容，并且在企業(yè)中廣泛應用，根據(jù)市場環(huán)境結合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了一整套的績效管理系統(tǒng)，并在公司的日常工作中通過員工的表現(xiàn)不斷完善績效管理，民營企業(yè)在衡量本公司績效管理的同時也把績效管理同其他企業(yè)的其他管理系統(tǒng)相結合，互相借鑒，相輔相成，事實證明，施行績效管理的企業(yè)也已經(jīng)收獲成功。但從現(xiàn)在社會的狀況看來，實現(xiàn)民營企業(yè)的績效管理過程仍然存在許多不可完成的誤區(qū)。很多民營企業(yè)因為不了解績效管理，所以對企業(yè)的績效管理一直持有看熱鬧的態(tài)度，所以不能把績效和管理有效的結合起來。傳統(tǒng)的管理模式在民營企業(yè)中占有很大的地位，在管理的過程中缺乏合理性和可控性，績效評估只是為了應付形式，績效應用也是紙上談兵。而企業(yè)實施的所謂的績效管理只是為管理者提供了較為籠統(tǒng)、片面的績效考核表，在考核過程中也缺乏溝通和輔導，只是組織員工填一些表格，做一些簡單的考核，從而導致整個績效體系過于單一、缺乏吸引力。
二、民營企業(yè)績效管理中存在的問題
1.績效管理實施目的不明確
績效考核同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)核心價值緊密聯(lián)系。對考核目的認識的不同必然導致其在實施方法上的差異。多數(shù)民營企業(yè)在引入績效考核時只簡單的考慮到其績效考核體系，未了解績效考核同企業(yè)更深入的聯(lián)系，只是為達到考核目的而考核。
2.忽視績效溝通與結果反饋的作用
績效溝通和反饋作為績效管理的一個重要的環(huán)節(jié)，在這整個過程中起著重要作用。結果的反饋可以讓員工知道自己的績效考核結果從而了解自己的優(yōu)勢和不足。只有員工的.工作績效改進，企業(yè)的績效管理才算起到作用，企業(yè)的效益才能增長。然而在績效管理工作中，一些管理者的工作往往只是對下屬進行考核打分，實施考核后，也只是簡單地將考核結果通知被考核者，甚至給員工進行申訴的少，定性判斷多，而其中，定性指標受考核者主觀能動性影響較大，很多時候會按照考核者自身的能力、經(jīng)驗等下評語；而且定性指標的工作效率比較低，只能給出一些較為籠統(tǒng)的概括性的描述；再者這種定性考核指標獲得的信息較少，相互比較起來較困難，且管理者給相同表現(xiàn)的員工不同等級的成績的可能性較大，導致考核結果不能被員工信服。一般情況下，民營企業(yè)采用的績效標準和指標通常分為兩方面，一方面是員工自身職責任務的完成情況，一方面是其工作態(tài)度和能力，指標設置考慮的很充分，但是在實際工作中這種指標實際操作起來還是比較困難，許多民營企業(yè)考慮得并不周到。因此，選擇和確定績效管理指標是非常重要的環(huán)節(jié)。
三、加強民營企業(yè)績效管理的對策
1.明確績效管理目標
績效目標的制定就是員工在整個工作進展中取得的結果或收獲的基礎上，制定有效的管理制度，是企業(yè)績效管理循環(huán)的起點。在這個階段，部門領導和員工共同在績效考核期內(nèi)要做的事和考核的標準以及在制定目標的的過程中需要領導幫助進行討論，幫準員工制定正確的、有效的績效目標。在績效目標的指定的過程中，企業(yè)的管理者需要確定企業(yè)未來的長期發(fā)展目標，以此來制定績效目標，然后將目標傳達給下一層管理人員，而這一層管理人員要在工作中，在企業(yè)的發(fā)展中，根據(jù)自己部門的職責，明確好自己的任務，將任務層層分配到下一級，使企業(yè)中所有的員工都能夠明確自己的個人目標，需要完成的任務，充分實現(xiàn)自己的個人價值。
2.建立健全績效溝通與反饋機制
為了確保我國民營企業(yè)的績效管理能夠有效的施行，我們必須建立一套完整的績效溝通與反饋的體制，以達到在企業(yè)績效考核者和員工之間能夠進行有效的溝通和交流，與此同時，企業(yè)管理者也必須充分保證績效管理過程中的公正性，定時、及時向企業(yè)員工反饋績效考評的結果，保證企業(yè)員工可以對績效考核的結果作出申訴和解釋的權利，另外，也可以通過績效考核的結果面對面與員工進行探討，保證民營企業(yè)的員工能夠公平的了解自己的績效情況。與此同時，管理者也應該向企業(yè)員工表達其對員工績效考評結果的期望，鼓勵員工更好的工作，達到更好的績效，為企業(yè)的進步而努力
3.制定科學合理的績效考核指標
對于我國的民營企業(yè)來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設離不開一個關鍵的部分，那就是績效管理，只有選擇應用了科學合理的績效考核指標，才能進行公平公正的績效考核。績效考核指標的分解和闡述可以引入平衡計分卡制度，加之以定量與定性的結合方式來實現(xiàn)企業(yè)的績效考核，同時，績效考核的指標闡述應該簡單易懂、可操作、相對獨立。現(xiàn)如今國內(nèi)的民營企業(yè)績效管理還處于摸索階段，理論家們?yōu)槠髽I(yè)實踐者提供了基礎的理論路線和方法，在這個過程中我們不斷失敗卻又不斷嘗試，從不輕言放棄。只有不斷地進行管理創(chuàng)新，充分考慮來自企業(yè)內(nèi)外的影響因素和變化，找到真正適合民營企業(yè)的績效管理方法，才能提高我國民營的整體績效管理水平。機會，有的甚至害怕員工知道結果后會對領導有意見，而有的員工本人甚至連考核結果一無所知。以上因素自然導致員工對績效評價的公平性產(chǎn)生懷疑，也正因如此，績效考核空有框架，沒有效果。績效管理指標的選擇缺乏科學性現(xiàn)今很多民營企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部實行績效管理，但是在績效指標的設計上仍然存在許多問題，往往會設計出一些不可量化的指標，定量判斷
績效管理的論文9
摘要：標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。它通過提供績效評估標準、提高學校績效、提供戰(zhàn)略管理工具、促進組織學習等功能在學校管理中發(fā)揮作用。實施標桿管理沒有固定程序，但至少應包括確定目標范圍，選擇合作伙伴，確定績效評估標準，進行差距分析，監(jiān)察效果與修訂標準等基本環(huán)節(jié)。
關鍵詞：標桿管理;學校管理;最佳實踐;管理績效
一、標桿管理的由來與含義
標桿管理(Benchmarking~)又稱基準管理或參照管理，它出現(xiàn)于20世紀70年代末期的美國。
當時深受日本經(jīng)濟飛速發(fā)展刺激的美國企業(yè)界在反思中發(fā)起了一場學習日本的運動，其中最典型的是施樂公司。一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑戰(zhàn)，其產(chǎn)品的市場份額由82%急跌至32%。殘酷的現(xiàn)實迫使施樂公司反省。于是，他們分別考察了14個先進企業(yè)，發(fā)現(xiàn)：佳能和NEC兩公司的同類產(chǎn)品以施樂公司產(chǎn)品的成本價出售還能贏利，且產(chǎn)品開發(fā)周期是施樂公司的1/2，而開發(fā)人員則比施樂公司少50%;僅倉儲一項，施樂的成本就高出其他企業(yè)10%。隨后，施樂公司針對自身的問題，借鑒同行的經(jīng)驗，最終找到了改進管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效能。之后，在美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心協(xié)會的幫助下，施樂將其學習與超越同行領先企業(yè)的經(jīng)驗加以規(guī)范化、系統(tǒng)化，這樣一整套管理策略被稱之為標桿管理。
帕特里夏·基利等人在對各種觀點加以綜合后，對標桿管理下了一個比較簡明扼要的定義：“標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。”在這里，“最佳實踐”是指能夠用量化結果表明一個企業(yè)(或單位)的產(chǎn)品或服務績效居于行業(yè)領先位置的管理經(jīng)驗。簡單說，就是指確保某個產(chǎn)品或某項服務居于行業(yè)領先位置的先進管理經(jīng)驗。
當然，這里的“最佳”既有一個社會認同的問題，又是一個動態(tài)的、相對的概念。基利的定義指出，標桿管理是由對最佳實踐的識別和引進兩部分組成的：首先是要對最佳實踐予以識別，不加甄別就無法引進適合組織的先進經(jīng)驗，識別是引進的前提;而引進是識別的目的，光識別不引進對組織自身績效的提高毫無意義。
標桿管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業(yè)中的領先組織或最有名望的組織在產(chǎn)品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學習、革新設計并付諸實施等一整套規(guī)范化程序，將本組織的實際情況與基準進行量化比較和評價，在此基礎上選取改進本組織績效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學習，通過學習，重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。這實際上是一個模仿加創(chuàng)新的過程。
二、標桿管理的特點與功能
(一)標桿管理的特點
雖然標桿管理與常說的“學先進”極為相似，但仔細分析又有明顯區(qū)別。
首先，就控制方式而言，“學先進”屬于外控式，往往按權力路線自上而下推動(“先進”通常是由領導發(fā)現(xiàn)、領導推薦、領導號召學習的);而標桿管理則屬于自控式，是組織內(nèi)部為了擺脫困境、提高績效、增強競爭力而實施的一種管理策略。
其次，就對象而言，“先進”是由權威推薦、沿權力路線“下行”的。由于領導希望“先進”能適應各種類型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而“標桿”則是由組織為解決自身的某個具體問題而自主設置的。設置“標桿”可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問題的一種方法。“標桿”可以是一個，但通常會有三五個。所以，“標桿”往往比“先進”更有針對性、可學性。
第三，“學先進”還停留在經(jīng)驗階段，其技術線路比較粗糙，一般程序為：發(fā)現(xiàn)典型，總結經(jīng)驗，會議表彰，媒體宣傳，上級部門號召，下級單位組織學習。至于怎樣學習則是各單位自己的事。標桿管理則通常劃分為兩個階段：對“標桿”的識別與引進。識別是組織根據(jù)自己的目標尋找適合自己學習的合作伙伴，判別并分析“標桿”的長處;而引進則是在與“標桿”進行比較的基礎上，提出一份改進自身實踐的方案，并付諸實施以提高績效的過程。
第四，“學先進”的重點放在對學習的推動上;而標桿管理則既重視對“標桿”的識別，又重視引進，其重點放在學習的過程與結果上。
第五，“學先進”具有比較濃厚的政治色彩和很強的中國特色;而標桿管理則是純粹管理學性質(zhì)上的，比較注重技術性和操作性，講究程序和方法。
可見，通常所說的“學先進”，更多的是在追求一種轟動效應和時尚，學的推動力來自外界，學的目的仿佛是為了學而學。而標桿管理，則是對拿來主義和挑戰(zhàn)自我的完美結合，向標桿學習就是向最佳榜樣學習。通過衡量標桿的優(yōu)勢與劣勢，來制定自身的策略，學的動力來自內(nèi)部，學的目的是為了完善自身，追求的是改善績效。更為重要的是，它通過一整套科學、規(guī)范的實施操作程序，使這種學習變?yōu)橐环N常態(tài)的管理。
在當前激烈的高校競爭中，誰也不會僅僅滿足于做一個生存者，更不愿成為失敗者。實施標桿管，理為學校管理提供了一種有效的策略，它通過瞄準競爭的高目標，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，從而使學校持續(xù)改善和不斷優(yōu)化。
(二)標桿管理的功能
作為一種管理策略，標桿管理在不到30年的時間里風靡世界，就是因為其在實際運用中取得了明顯的成效，對各類組織工作績效的提高起到了實實在在的作用。從理論上分析，標桿管理在學校管理實踐中具有如下功能：
1.提供績效評估標準
就學校而言，標桿管理是識別最優(yōu)秀學校教育與管理實踐并予以引進學習的`過程。通過對先進學校管理績效及其具體指標的識別，學校可以認識到與標桿學校的差距，明確自身所處的位置和學校管理運作中需要改進的地方。
2.有助于學校提高績效、持續(xù)改進
標桿管理通過設定爭取達到的目標來提高學校的管理效益。這種目標不僅有明確的含義，而且有實現(xiàn)的途徑。這可以使學校堅信有辦法使工作績效達到最佳。此外，由于標桿管理可以為學校建立一套動態(tài)測量其投入與產(chǎn)出的現(xiàn)狀與目標分類的方法，因此也就可以達到對學校的薄弱環(huán)節(jié)持續(xù)改進的目的。
3.提供進行戰(zhàn)略管理的工具
實施標桿管理迫使學校不能安于現(xiàn)狀，必須不斷去發(fā)現(xiàn)和應用適合本校的新戰(zhàn)略，超越競爭者;迫使學校確定一個既有一定超前性、又具有可行性的戰(zhàn)略定位，并制定適合本校的戰(zhàn)略目標。
4.促進組織的學習
標桿管理的一個重要功能在于通過樹立“標桿”、與“標桿”進行比較來促進組織的學習，克服組織的不足，從而使學校成為學習型組織。同時，確立“標桿”，也就確立了工作基準，它可以幫助教職工增強信心，確信自己的學校有更好的競爭與發(fā)展手段。
5.挖掘增長潛力
經(jīng)過一段時間的運作，任何學校都有可能將注意力集中在尋求增長與發(fā)展的內(nèi)部潛力上，形成比較穩(wěn)定的學校文化。通過與各類“標桿”的比較，不斷追蹤、把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，更好地滿足學校與社會的需求。
6.有助于推動學校實施全面質(zhì)量管理
標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。學校要想知道其他學校為什么或怎樣做得比自己更好，就必然要使用標桿管理的方法。標桿管理為學校全體員工盡心盡職提供了榜樣與標準，由此使學校的全面質(zhì)量管理落到實處。
7.使學校真正實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展
市場競爭的主題是創(chuàng)新，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手。標桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng)新這一主題，其涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新的全過程。
三、標桿管理的實施步驟
標桿管理并非是一種有固定程式的管理策略，在實踐中，人們實施標桿管理也會有不同的步驟。但是作為一種有效的管理策略，標桿管理至少應包含以下幾個基本環(huán)節(jié)：
(一)確定項目的目標和范圍
在選擇“標桿”或合作伙伴之前，學校必須確定以下事項的限度或范圍：實施標桿管理的時限、能用于項目的經(jīng)費、打算確定幾項業(yè)績標準、合作伙伴的數(shù)目、需要重新設定的內(nèi)部程序的數(shù)量、標桿管理小組成員數(shù)及監(jiān)督委員會的成員數(shù)。
(二)了解自己
實施標桿管理，需要建立一個專門的組織機構，這個機構可稱之為“標桿管理小組”。標桿管理小組要做的工作是，當項目目標明確后，首先要分析本校的內(nèi)部程序，以便對目前的實際情況有透徹的了解。由此，標桿管理小組可以去揭示每項績效評估標準背后的真正動力。這需要進行一系列的活動來實現(xiàn)。如仔細研究文件、與方案制定者交談、拜訪該項目工程主管及相關人員等。標桿管理小組成員還要研究該程序在功能領域實施的任務、目的和目標，并將正在研究的工作程序與合作目標或策略聯(lián)系起來。最后，工作小組還需制定一份詳盡的工作流程圖，以展示工作程序中的每一步驟、關鍵點的定位、完成方式及各工序間的關系。
(三)選擇并確定標桿管理合作伙伴
這是很關鍵的環(huán)節(jié)，可分為兩步：一是在盡可能寬的范圍內(nèi)考察潛在的合作伙伴。考察對象應該是行業(yè)領先者，或某項程序最優(yōu)者，也就是真正的“標桿”。具體方法是瀏覽文件、與各種社團接觸、訪問該領域的專家、關注媒體的宣傳，以便不遺漏真正有價值的“標桿”，并搜集可用于標桿管理的足夠信息。二是確定合作伙伴。確定的標準是：標桿學校與本校具有較多的可比性或相似性;對象學校有合作的意向。當然，還要確定合作伙伴的數(shù)量，標桿學校可以不止一個。
(四)選擇績效評估標準，收集相關數(shù)據(jù)
仔細挑選一整套易于理解且具有普遍性的評估標準。比較越仔細、精確，所得的數(shù)據(jù)就越可靠、有效。確定評估標準后，還要收集兩方面的數(shù)據(jù)：一是組織內(nèi)部的數(shù)據(jù)，二是合作伙伴的相關數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)要確保可靠性，即有效和可信。
(五)進行差距分析
將本校績效與標桿學校進行比較，從而找出造成差距的原因。項目主持人和標桿管理小組成員都要有心理準備，接受令人不快的結果。要把結果反映給決策層，同時通報給合作伙伴，與其分享信息。
(六)引進他人做法縮小差距
這是標桿管理最具實質(zhì)性的一步。標桿管理就是要通過分享他人的知識來提高自己。但是，引進絕不是照抄照搬，而要運用“借鑒——改造——采納”的程序，不僅允許、而且必須對標桿學校的做法作適當調(diào)整，使之更適合本校的組織結構和文化。
(七)監(jiān)察與修訂
改進效果如何需作監(jiān)察，監(jiān)察的內(nèi)容主要有兩點：一是與合作伙伴的差距是否縮小，二是縮小的速度如何。倘若結果不甚理想，則可在調(diào)查基礎上修訂績效評估標準，然后重新回到第六步。
需要指出的是，這只是學校實施一個項目的標桿管理的步驟。如果取得成功，則可再實施一項新的標桿管理。一所學校只要持之以恒地實施標桿管理，就一定能創(chuàng)造輝煌，成為其他學校學習的“標桿”。
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績效管理的論文10
為各地對外招商投資,創(chuàng)造了良好的交通環(huán)境,可見,高速公路建設的飛速發(fā)展,對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長,高速公路管理,以及構建于其上的高速公路管理體制應運而生。進入21世紀,中國的經(jīng)濟發(fā)展步伐加快,伴隨著加入世貿(mào)組織的腳步,政府對高速公路管理的干預范圍不斷縮小。于是,為了更好的實現(xiàn)高速公路運營管理,績效考核的評價方式走上歷史舞臺。
1.績效管理概述
績效管理是指通過設定組織目標,運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程,包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成;短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結來完成。績效管理包括了四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效輔導、評價反饋、結果運用。
2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義
2.1有助于提高員工工作主動性,從而提高工作效率
在落實績效考核的過程中,會對個別違章違紀、表現(xiàn)差的員工,進行相應的'扣分,而且有連帶責任的,也要接受處罰。要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工,給予獎勵。這樣,獎罰分明,就可以大大調(diào)動員工的工作積極性。員工工作態(tài)度端正了,工作效率就可以提高,就可以取得更好的效益。
績效管理的論文11
1全員績效管理簡介
績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標。
2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題
2.1員工對績效管理缺乏理解
企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計業(yè)績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業(yè)績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。
2.3績效指標設置不合理
指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業(yè)之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業(yè)中加強全員績效管理應用的措施
3.1加強培訓溝通管理
由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業(yè)與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用以及對自己的意義。
3.2全員參與制定績效管理考核制度
我公司根據(jù)實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發(fā)展。
3.3加強績效溝通和績效分析
績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業(yè)達到預期的目標。
3.4落實績效考核結果
我公司績效考核結果應用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結果調(diào)整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據(jù)月度績效考核結果進行分配，工資根據(jù)年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據(jù)績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的`工作。
4績效管理結果檢驗
通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規(guī)范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現(xiàn)差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，20xx年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經(jīng)培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊伍。
5結論
綜上所述，在企業(yè)中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調(diào)動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調(diào)考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業(yè)在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實行雙贏局面。
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績效管理的論文12
摘要：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節(jié)，績效反饋則是績效管理的一個重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導致績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業(yè)在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。
關鍵詞：績效反饋；問題；重要性；對策；建議
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓等工作提供依據(jù)。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發(fā)揮。
1績效反饋的定義及重要性
反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點并產(chǎn)生影響。績效反饋是指，通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并加以改正。績效反饋是績效管理過程中的一個重要組成部分，如果不將考核結果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。
1.1績效反饋可以促進評估結果的公正性
績效考核結果關系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關注的焦點。績效反饋可以通過程序讓被考核者主動了解考核結果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負面因素，促進績效體系的完善。
1.2績效反饋可以改善被考核者的`績效績效考核的結果
對于大多數(shù)被考核者而言只是結論化的信息，他不知道結論產(chǎn)生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進的建議和意見。
2績效反饋常見問題
2.1績效反饋缺失
目前，在我國大多數(shù)企業(yè)，并未把績效反饋作為績效管理體系中必要的環(huán)節(jié)予以重視，導致績效反饋的缺乏，產(chǎn)生主要有兩方面原因：一是制度的設計者就沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義，在制度流程設計上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識、技能培訓不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導致績效反饋流于形式。績效反饋的缺失必將導致績效管理工作僅停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿、抵觸等情緒；同時，反饋的缺失使管理層缺乏改進績效考核計劃和指標的信息，導致下階段計劃和指標的不科學進而影響績效考核的效果。
2.2績效考核結果缺乏說服力
績效反饋的基礎是準確的績效考核結果，考核結果的失真無疑會增加績效反饋的難度，然而，準確地評價一個員工的績效是一項復雜的工作，很多企業(yè)績效評估并不是那么好。績效反饋是存在于多個績效管理周期間的持續(xù)性活動，需要多次溝通才能完成，而非個別管理者認為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態(tài)、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標。
2.3執(zhí)行者績效反饋技能欠缺
績效反饋需要每位管理者的執(zhí)行和推進，但實際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術不足等都會導致績效反饋落實效果的不確定性。在實際執(zhí)行績效反饋時，管理者的主觀偏見會導致考核結果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結果的不認同會阻礙其反省自我，弱化考核作用。
3績效反饋的建議
績效反饋是一項系統(tǒng)的工程，認識到績效反饋的重要性和問題，改進反饋需要從系統(tǒng)各方面入手共同改進。
3.1完善績效考核，保證結果公正
準確的績效考核結果則源于有效的考核體系。選取考核者應遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性。總的來說考核體系的建立一定要貼近企業(yè)實際，因崗而定，這樣才能保證績效結果的公平、有效。
3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果
企業(yè)可以通過制度流程和記錄表格的形式，規(guī)范內(nèi)部績效反饋的流程。績效反饋前期要做好三個準備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進方法的思考，三是選擇合適的時間地點。績效反饋中要做好三個記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對問題的認識，三是達成績效共識。績效反饋后要做好三個總結：一是總結被考核者，二是總結反饋的效果，三是總結反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規(guī)范行為，提升績效反饋效果。
3.3加強培訓提升管理者績效反饋水平
績效反饋依靠管理者的執(zhí)行，管理者的執(zhí)行水平直接關系績效反饋工作的效果。企業(yè)的績效考核主管部門既要加大對績效反饋的作用和意義的宣貫，同時還需加大績效考核技巧和管理藝術類的培訓，通過培訓提升管理者對績效反饋工作的認識，同時增強績效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績效反饋的作用。
3.4緩解員工的自我防范心理
員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業(yè)首先應通過文化宣傳，讓員工認同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導自己，轉變思維，避免抵觸；其次，管理者要認識到自我防范是一種正常的心理，當員工這種心理極強時，要善于通過改變形式，轉換方式等方法來緩解；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結果。
4結語
總之，作為績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)———績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、日常管理的執(zhí)行者還是被考核者都需要認識到績效反饋的意義和作用，將績效反饋作為一項系統(tǒng)工程來進行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。
參考文獻：
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績效管理的論文13
預算績效管理是建立現(xiàn)代預算管理制度的重要內(nèi)容，對強化財政資金使用透明度、提高財政資金使用效益，打造高效、負責、透明的政府具有重大意義。近年來，山東省壽光市積極健全和完善預算績效評價管理運行體系，在財政項目資金績效評價工作上取得了一定成效，但同時也面臨一些困難和問題。本文分析了壽光市推進預算績效管理工作的情況及存在的主要問題，并提出了一些具體措施和建議。
一、推進預算績效管理的主要做法
(一)營造輿論氛圍,夯實制度基礎。一是強化宣傳推廣普及預算績效管理理念。通過多種新聞媒體和渠道，廣泛宣傳預算績效管理政策，大力倡導“花錢必問效、無效必問責”的預算績效管理理念，營造“講績效、重績效、用績效”的良好氛圍，使社會公眾了解和支持預算績效管理工作。二是加強制度建設。壽光市先后出臺了《關于開展財政支出績效評價工作的意見》、《市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、《深化預算績效管理加快建立“花錢必問效、無效必問責”機制實施方案》，編印了《壽光市預算績效管理文件制度匯編》，發(fā)至市內(nèi)所有部門、單位，使其掌握預算績效管理的內(nèi)容、流程和方法，為更好地推進預算績效管理工作提供參考，“要錢不隨意，花錢講效益”的績效管理意識逐漸深入到部門、單位和個人。
(二)建立預算績效目標管理機制。財政部印發(fā)《關于推進預算績效管理的指導意見》后，壽光市把開展預算績效目標管理作為推進預算績效管理工作的重點，在不同范圍內(nèi)開展了預算績效目標管理試點，選取了農(nóng)業(yè)、建設、教育三個部門納入財政專項資金績效目標管理試點。20xx年，在市直部門、單位全面推開預算績效目標管理工作，規(guī)定凡是100萬元以上的項目支出全部申報項目支出績效目標，進行績效目標審核。凡是未申報績效目標的項目，財政部門不予安排資金。各部門、單位在預算年度結束后即報送績效自評，對3月底前未報送自評結果的'下年度預算規(guī)模一律壓減10%，對未達到績效目標的按規(guī)定核減相應項目預算。
(三)按照先易后難的原則穩(wěn)步推進。聘請社會第三方中介機構，每年選取部分社會關注度高的項目開展財政支出績效評價，并逐步擴大范圍，探索和積累預算績效管理經(jīng)驗。目前，評價領域已涉及農(nóng)業(yè)、建設、社會保障、醫(yī)療衛(wèi)生等領域。20xx年，抽取病死畜禽無害化處理、沃土工程、美麗鄉(xiāng)村建設等重點項目開展績效評價試點。20xx—20xx年，對高標準基本農(nóng)田治理建設、鄉(xiāng)村連片治理工程、農(nóng)村幸福院建設等十幾個項目開展了績效評價；對市農(nóng)業(yè)局開展了部門整體支出績效評價，實現(xiàn)了績效評價由項目向部門整體支出和政策的拓展。(四)注重發(fā)揮績效評價結果導向作用。建立了績效評價結果反饋和應用機制，績效評價結果報市級領導，并在一定范圍內(nèi)公開通報，作為下年度安排財政預算的重要參考依據(jù)。對績效評價優(yōu)良的項目單位，在安排預算時優(yōu)先考慮；對績效評價意見未認真實施整改的項目單位，安排預算時從緊安排或不予考慮。通過強化評價結果應用，倒逼預算單位加強資金管理，提高了財政資金使用效益。
二、預算績效管理存在的主要問題
(一)預算績效管理理念尚未全面樹立。一些部門、單位對績效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主動性，思想還停留在是否按計劃完成任務上，認為只要財政資金使用合法合規(guī)就行，還沒有將工作重點放在實現(xiàn)項目效益最大化上，甚至有的部門、單位認為目前實施預算績效管理和評價的物質(zhì)基礎不具備，技術也不成熟，有畏難情緒，對預算績效管理工作拖延或被動應付。
(二)績效評價結果應用水平不高。目前，壽光市績效評價結果的運用主要是反映情況、找出問題、完善工作機制，還沒有很好地和經(jīng)濟社會的發(fā)展目標相銜接，沒有把結果運用到促進經(jīng)濟社會發(fā)展目標的完成上來，沒有把結果運用到政府目標考核上來。績效評價結果對于支出分配和項目管理的制約作用和導向作用尚未得到充分體現(xiàn)，一定程度上影響了預算績效管理工作的權威性和深入開展。
(三)缺少專業(yè)的預算績效管理隊伍。預算績效管理工作涉及項目建設管理、財務會計、績效評價業(yè)務、研究分析等多方面的能力和知識，但綜合掌握這些知識的人員較少。目前，壽光市通過公開招標確定了4家預算績效評價中介機構，這些中介機構雖然熟悉相關財務業(yè)務，但掌握相關財政政策、項目管理等其他方面知識的專家比較欠缺，導致預算績效評價結果往往偏重于財務管理方面，不能很好地反映財政資金的支出績效情況。因此，面對預算績效管理工作的綜合性和考評項目的差異性，需要建立一支專業(yè)性強、綜合能力突出的隊伍，以提高預算績效管理工作的質(zhì)量。
三、加快推進預算績效管理工作的措施和建議
(一)加強隊伍建設和先進經(jīng)驗的運用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主導，財政主抓，部門執(zhí)行，社會參與”的預算績效管理工作機制。一是充分整合多方力量，集中業(yè)務骨干充實預算績效管理隊伍。二是制訂中介機構管理辦法，進一步規(guī)范中介機構參與績效評價行為，提高評價質(zhì)量。三是加大預算績效管理理論和實務操作的培訓力度，通過聘請專家講解等方法對各部門、單位和中介機構等進行多層次的輔導和培訓。四是進一步加強理論研究，對績效評價的范圍、方法、技術手段進行探索和研究，形成理論和實踐互為促進的良好局面。五是積極學習和運用外地先進經(jīng)驗，通過走出去與請進來相結合，以學習交流、座談討論、調(diào)查研究等形式，不斷吸取各地先進做法，積累預算績效管理工作的經(jīng)驗。
(二)加快推進部門整體評價。按照財政部“逐步擴大績效管理覆蓋范圍，將績效評價范圍重點由項目支出拓展到部門整體支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在實施市農(nóng)業(yè)局部門整體支出試點工作的基礎上，繼續(xù)擴大試點單位數(shù)量，研究建立符合壽光市實際的部門整體支出指標體系，注重從預算編制與執(zhí)行、會計基礎管理、經(jīng)費支出管理、財經(jīng)紀律執(zhí)行、國有資產(chǎn)和政府采購管理等多個方面進行評價，不斷強化部門、單位支出責任和效率意識。
(三)進一步強化績效評價結果應用。一是按照政府信息公開的有關要求，逐步公開財政項目支出預算及績效評價結果，加強社會公眾對財政資金使用效益的監(jiān)督。二是研究建立項目績效評價結果全面通報制度，將預算績效管理納入政府績效評估范圍，作為行政問責的重要依據(jù)。三是根據(jù)評價結果，針對評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題，結合評價報告提出的建議，督促部門、單位制定可行的整改方案，抓好方案落實情況的監(jiān)督檢查，切實將整改落到實處。四是完善績效評價結果與預算安排的有機結合機制，減少評價結果較差項目的資金安排，取消無績效或低績效項目。
績效管理的論文14
摘要：在高校管理系統(tǒng)中，管理人員是重要的后勤保障，有效地保證了高校正常運行。近年來，很多高校都將績效管理模式引進了行政管理之中，運用了不同的管理手段考核教職員工。要想建立高效的管理模式，必須實施科學有效的績效考核辦法。本文就高校行政管理中績效考核的意義、現(xiàn)狀以及問題進行分析，制定出科學有效的高校行政管理績效考核的措施。
關鍵詞：高校行政管理；績效考核；運用研究
作者簡介：柏忠山（1983.4—），男，大學本科學歷，研究方向：行政管理，教育管理
行政管理的績效考核是高校按照績效考核的具體標準，運用科學的考評方式，對教職員工的任務完成度進行評定，并通過工資薪酬、淘汰等方式向教職員工反饋的方式。隨著新課改的發(fā)展，高校行政管理的績效考核也在不斷地與時俱進，但是也不可避免地出現(xiàn)了一些問題，所以，高校領導應該針對行政管理中出現(xiàn)的一系列問題，采取科學合理的措施，從而來提高高校行政管理中績效考核的水平。
一、高校行政管理中績效考核的含義以及意義
績效管理作為一種管理方法，主要內(nèi)容包括崗位分析、制定績效計劃、進行績效考核、合理運用績效考核結果等。績效管理能夠有效提高個人和團體的工作業(yè)績，激發(fā)他們的業(yè)績發(fā)展?jié)撃埽粩喟l(fā)展新的成功的管理思想，具有很重要的戰(zhàn)略意義。在高校行政管理中實行績效考核，對于管理者和被管理者都有積極意義。對于管理者來說，能夠使得高校行政管理更加科學化、合理化，有利于管理者準確全面地掌握全校以及師資隊伍的具體情況，在學校管理方面更進一步，從而制定更加合適的管理計劃，增強學校的實力，促進學校和行政管理者的全面雙贏。對于被管理者來說，可以為他們一個全面了解自己狀況的機會，更好地發(fā)揮自己的優(yōu)點，及時發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，提高高校教職員工的積極性，不僅促進個人的自我發(fā)展，也進一步提高為學校全面可持續(xù)發(fā)展貢獻力量的意識。
二、高校行政管理中績效考核的現(xiàn)狀及問題
1.個人追求粗俗化的績效考核目標
在高校行政管理之中引進績效考核的考評方式，根本目的是要及時改進管理工作出現(xiàn)的一系列問題，例如，行政機關機構過于臃腫，辦事效率太過低下，以及高效管理者各自為政的管理模式，從而調(diào)動行政管理者的工作積極性，進一步提高高校行政管理人員的辦事效率。但是，在此過程中，行政管理人員作為被考核的對象，卻為了爭奪考核優(yōu)秀而使得考核過于形式化，嚴重失真，甚至為了優(yōu)秀的考核而不擇手段，屈服于多重利益與誘惑之中，考核的結果與目的完全與最初相悖。
2.考核操作性過低，標準比較模糊抽象
傳統(tǒng)式的原始化的定性考核模式還一直影響著考核標準，主要是對“德、能、勤、績、廉”等五個方面進行考評。“德”，主要是考核高校行政管理人員的德行，只有在個別人犯大錯的情況下才會凸顯出來，很難在大家都沒有犯錯的情況下分出高低；“能”，在工作環(huán)境的制約下無法充分體現(xiàn)；“績”，是比較業(yè)績，但是無法真正體現(xiàn)個人與自我價值觀念；“勤”，是考核工作的守時性，但是工作期間不干實事又無法考核。處于不同工作崗位的管理人員之間，工作內(nèi)容和工作量相差甚遠，評價者在對被評價者進行考評時，并不了解真實情況，都是依據(jù)印象評分。
3.考核形式化嚴重，人情關系類考核較多
在進行考核時，考核過程一般都是先填寫考核表格，被考核人進行一一述職然后進行民主測評。這樣多定性、少定量，多空洞、少實際，多形式、少實質(zhì)的考核模式，缺乏實際的動態(tài)考核，考核者對被考核者的真實情況的掌握處在靜態(tài)的直觀的了解，沒有深度也觸及不到應有的廣度，被考核者不會完全認同，對于考核目的的促進作用也不太明顯。
4.對考核結果的應用不夠合理
行政績效管理作為一種有效的管理手段，并不是行政管理的根本目的。目前，很多高校以完成任務的心態(tài)來進行考核，很少將考核結果真正應用到實際管理之中，被考核者不能及時地通過考核結果認識到自身的'不足之處，績效考核并沒有發(fā)揮實際作用。
三、有效提高高校行政管理中績效考核公平及公正的措施
1.嚴格執(zhí)行以人為本的高校行政管理績效考核的模式
高校行政管理考核最主要的就是要嚴格執(zhí)行以人為本的高校行政管理績效考核的模式。在綜合考核中，對行政管理者最基本的要求就是要考評其是否遵紀守法、尊重同事、公正廉潔等。作為行政管理者，要以人為本，合理協(xié)調(diào)、組織和計劃各方面的管理工作。
2.考核遵循定性與定量相結合和動態(tài)的原則
在設置考核指標時，第一要遵循定性和定量相結合的原則。高校行政管理者的工作與教學、科研人員相比，更加復雜，不是科技簡單計算和描述的，也不能通過用思想品質(zhì)和工作能力等相關數(shù)據(jù)來進行比較，主要是以定性的描述來決定。但是在實際操作中又必須得通過數(shù)學方法進行定量考核，將定性與定量相結合。第二要遵循動態(tài)原則，實行不定時考核和年終考核相結合的模式，并進行比較。在平時，要進行行政管理人員的不定時考核，并及時記錄下來，作為年終考核的一部門。同時，將同部門或不同部門之間的考核進行比較，對比自己和他們的成長。
3.合理運用考核結果，及時反饋考評結果，建立健全獎勵機制，促進績效水平管理
考核結果最重要的作用，就是要將其有效地運用到績效管理之中，即合理運用考核結果，及時反饋考評結果，建立健全獎勵機制，以促進績效水平管理的提高。及時反饋考評結果，既要充分表揚優(yōu)秀的管理人員，樹立良好的榜樣，又要及時解決管理人員自身存在的不足之處。建立健全獎勵機制，建立一個多角度的物質(zhì)與非物質(zhì)相結合的激勵體制，激發(fā)管理人員的積極性和主動性。
四、結束語
高校行政管理中的績效考核是一種全面的創(chuàng)新型的管理模式，不能照搬以往的原始性的管理模式，必須要在不斷的探索實踐中發(fā)現(xiàn)新的問題，并積極采取科學有效的方法進行改進，不斷促進高校行政管理中績效考核的有效性。
參考文獻：
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績效管理的論文15
一、庫存管理績效評價體系指標的設計原則
1.全面性原則
一個指標體系也許很難覆蓋到企業(yè)庫存管理所涉及的方方面面，但建立這一指標體系時應盡可能涵蓋到庫存管理績效評價所涉及的主要方面和主要內(nèi)容。
2.可比性原則
建立的企業(yè)庫存管理績效評價指標體系應該能夠適用于評價多個不同企業(yè)的庫存管理績效狀況。因而，在進行企業(yè)庫存管理績效評價指標體系設計時必須充分考慮到不同企業(yè)之間統(tǒng)計指標的差異性，并且保證其統(tǒng)計口徑和范圍盡量一致，從而保證指標具有可比性。
3.定性分析與定量研究相結合的原則
企業(yè)庫存管理績效評價的評價就是對企業(yè)庫存管理系統(tǒng)的結構、功能和效益進行的綜合評價。在對企業(yè)庫存管理績效進行評價時，應采用定性分析和定量研究相結合的方法，先對全部的評價指標進行定性分析，然后將評價指標全部量化處理，從而確保評價結果科學合理。
4.實踐原則
指標體系的可操作性和指標的可衡量性是建立企業(yè)庫存管理績效評價指標體系的基本原則。如果建立的指標體系不能用于實證分析或者其評價指標很難衡量或量化，那么這一指標體系的建立將缺乏實際意義。因此，設計的庫存管理績效評價指標要在綜合反映各個企業(yè)庫存管理能力發(fā)展狀況的基礎上，盡量選取具有共性的指標，同時要確保數(shù)據(jù)的可獲得性和可衡量性。
二、LP公司庫存管理績效評價體系指標的設計
1.庫存控制成本
庫存控制成本主要包含了存貯成本、缺貨成本、庫存信息傳遞成本等。存貯成本主要是指由產(chǎn)品延遲所帶來的費用。具體有：資金占用成本、保險費、保管員酬勞等。訂貨成本主要指訂貨時所產(chǎn)生的費用。缺貨成本主要指由于缺貨而導致的額外費用。庫存信息傳遞成本是指主要指庫存管理的相關部門與其他單位之間傳遞信息產(chǎn)生的相關的軟件費，人員補貼等。
2.客戶服務水平
客戶服務是一項為供貨和提高客戶滿意度而開展的庫存管理的.綜合性活動。較高的客戶服務水平對于實現(xiàn)供應鏈快速響應具有積極意義，因此客戶服務水平是一個關鍵的庫存績效評價指標。在評價客戶服務水平時，可采用問卷調(diào)查的方法。先由相關責任部門向其他部門和客戶代表發(fā)出問卷，然后對其反饋結果進行統(tǒng)計分析。客戶對庫存系統(tǒng)的要求一般就是時間是否準時，是否存在差錯、貨物損毀情況等。因此在選擇客戶服務水平指標時，可選取準時交貨率、交貨正確率，訂單完成時間、庫存信息準確率等四個指標。
三、企業(yè)庫存管理績效評價指標體系的分析與設計
LP公司的庫存管理績效評價體系可分為三層：目標層、準則層和指標層。供應鏈庫存管理績效評價指標體系即構成目標層，根據(jù)對企業(yè)庫存管理績效的三個方面的主要因素分析，將企業(yè)庫存控制成本、客戶服務水平、庫存控制質(zhì)量作為評價指標體系的一級指標，構成評價體系的準則層；而每一個準則層下面又包含若干個二級指標，這些二級指標就構成了評價體系的指標層，最終形成LP公司的供應鏈庫存管理評價指標體系。
四、LP公司庫存管理績效模糊綜合評判
由于構成LP公司的庫存管理績效評價體系的指標變量間缺乏統(tǒng)一標準，只具有相對的性質(zhì)，為了得到量化的判斷矩陣，特引入了九分位的比率標度，按照既定的要求對每一層的每一因素進行兩兩比較，得出其判斷矩陣，并通過計算其最大特征值及特征向量來得出該層各要素的權重。在建立的LP公司供應鏈環(huán)境下庫存管理績效評價指標體系的前提下，LP公司的庫存管理績效的計算步驟如下：
首先，建立專家模糊評語集。通過專家咨詢，確定指標體系的考核等級為4個（即優(yōu)，良，中，差）。在對LP公司的庫存績效指標權重及績效管理現(xiàn)狀展開問卷調(diào)查后，將LP公司的庫存管理調(diào)查表的統(tǒng)計結果進行算術平均，得出LP公司庫存管理系統(tǒng)各項評估因素的判斷矩陣，在確定指標體系中二、三各層權重后，對其所有系數(shù)進行一致性檢驗，設WBK表示第二層次中第Bi個指標的權重，Wij表示第二層i指標下j因子的權重。通過計算得出W1j=[0.40.30.20.1]，W2j=[0.40.20.30.1]，W3j=[0.20.30.30.2]。
其次，確定專家評判結果。規(guī)定第二層子集內(nèi)各因素的模糊向量為Ri，從而得出LP公司供應鏈庫存管理績效4個等級的模糊評判構造成矩陣。然后將模糊向量Ri及Wij進行模糊綜合評判。由于綜合評判向量hi=WijR=（hi1，hi2，hi3，hi4），計算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并將模糊評價子集向量歸一化。
最后，將考核等級賦值：V=[V1V2V3V4]=[100806040]，定義評估向量：ZB=V×HT，ZB=[76.290.288.6]。計算得出，LP公司供應鏈庫存管理績效模糊綜合評判得分：U=WB×ZTB=79.88。通過LP公司供應鏈庫存管理現(xiàn)狀績效評價的得分，得出LP公司供應鏈庫存管理系統(tǒng)處于中等偏上水平。這一評判結果有助于LP公司以此評價結果為依據(jù)，采用針對性的科學有效的庫存管理措施，降低供應鏈庫存成本，提升供應鏈庫存管理績效。
由于供應鏈下的企業(yè)庫存管理績效涉及的影響因素比較多，而且各個影響因子之間的相互關系很復雜，因而往往很難以對其作出精準的定量分析，加之其評價體系的建立大多依賴于專家學者的定性研究及推理判斷，而不能很客觀科學地反映出企業(yè)的庫存管理的具體狀況。利用層次分析法及模糊綜合評判的方法對企業(yè)庫存管理績效進行評價，將能夠相對科學、客觀地對企業(yè)庫存管理績效進行評判，這對提高企業(yè)自身效益和供應鏈整體效益都具有積極意義。
作者：劉圣蘭 單位：三江學院
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