華潤華晶微電子的轉型發展之路論文
近年來，華潤華晶經歷了從產品門類單一、規模偏小、效益一般到產品門類三足鼎立、銷售規模翻番、利潤率顯著提高的蛻變過程。本文針對該公司較為系統的剖析了在市場營銷方面的策略，主要涉及細分市場、細分客戶、行業競爭和機會分析、產品生命周期管理等內容，可供同類或相近行業、規模、經歷的企業進行分析研究和決策參考。
引言：
20xx年，xx華潤華晶微電子有限公司以年銷售收入12億元的規模繼續保持了在國內微電子行業的同類企業中較為領先的地位。作為華潤集團下屬華潤微電子的重要組成部分，華潤華晶近年來一直有穩健的發展，在經受了20xx至20xx年間經濟危機的洗禮之后，仍能在規模、結構和質量上有所突破。
綜述：
市場營銷策略對企業的發展乃至生死存亡起到至關重要的作用。在計劃經濟年代，物資供應相對匱乏，工業品處于供不應求的狀態。然而企業總要走向市場化，上世紀90年代以后大量國有企業轉制，至20xx年末，國有企業創造的規模以上工業總產值占比已顯著下降，以xx為例，這一比例在5——6%之間 [1]。華晶公司作為xx當地一家知名企業，在科技創新和行業競爭的驅動下，企業必須開拓市場、適應客戶，才能生產和發展，因此在市場營銷方面投入更多的研究和運用成為這類企業的必由之路，其重要性不容忽視。
研究方法：
本文總體上采用理論研究和案例分析的方法，以提出問題、分析問題、解決問題的思路進行研究。本文以xx華潤華晶微電子有限公司為例，分析了該企業近年來一系列市場策略及其效果，并總結了其成功的轉型發展模式。
行業背景：
集成電路是20世紀人類最偉大的發明之一，極大的推動了經濟發展和社會進步。在經歷了數十年的快速發展之后，微電子行業逐漸進入了成熟期。目前半導體技術主要形成了兩大分支：一個是以大規模集成電路為核心的微電子技術，實現對信息的處理、存儲與轉換；另一個則是以功率半導體器件為主，實現對電能的處理與變換。近年來以電子電力產品為基礎的半導體功率器件發展勢頭相對較好。國外的電子信息產業的制造公司相繼向中國轉移，在給國內引進技術、提供就業機會的同時，也對國內一些老牌的傳統企業帶來了前所未有的挑戰。
最近xx年以來，我國集成電路行業的年產值增速高于同期GDP的平均增速，但受經濟危機的`影響，20xx年三季度以來出現了短暫的下滑，一年以后逐漸復蘇，20xx年市場顯著回升，當年全球增幅達到xx%，其中亞太地區xx%，中國更是達到15%以上。預計未來xx年，中國功率器件的復合增長率在xx%左右[2]。在功率器件市場上，隨著節能環保和綠色電子要求持續提高，相關的晶圓和芯片制造企業紛紛在市場定位和產品轉型上下足功夫，涌現了包括xx華潤華晶微電子有限公司在內的一批國內主要生產企業。
企業概況：
xx華潤華晶微電子有限公司是國家高新技術企業，已有四十多年的歷史，主要從事集成電路、分立器件、特種器件等幾大類產品的設計開發、晶圓制造、測試及封裝業務，是中國規模領先、品牌優異的功率器件供應商。
該公司擁有兩條6英寸、兩條5英寸功率半導體晶圓生產線，以及與之相配套的硅材料襯底制備和較為齊全的功率半導體封裝測試生產線。現有技術水平、開發能力、生產和銷售規模在國內同類企業中名列前茅。該公司主營功率半導體器件，產品主要有雙極型晶體管、DMOS型場效應晶體管和二極管等，主要應用于電子照明、綠色電源、汽車電子、電視機、電動車等領域。
發展方式：
早在上世紀80年代，華晶公司從日本東芝引進了一條4英寸晶圓生產線及其工藝技術，后來參與了“908”超大規模集成電路的研發國家項目。由于在計劃經濟時代，缺少市場驅動和國內同行的競爭，歷時7年建成投產之后，工藝水平已落后于國際先進水平，無法滿足當時的客戶需求，沒有達到預期效果。在經歷了十年的低潮時期之后，國內同行的崛起和外資公司在國內的投產更加蠶食了微電子市場，此時如果不轉型，如果不重新面對市場，如果不對產品重新定位的話，結果只有死路一條。半導體行業依據摩爾定律的高速發展和資金密集型的特點決定了企業不進則退的必然規律。
在本世紀初，華晶公司加入了著名的大型企業集團——華潤（集團）有限公司。該集團對微電子板塊重新進行梳理，首先根據產業鏈對業務單元劃分為設計公司、晶圓及芯片制造公司、封裝及測試公司等，其中華潤華晶屬于晶圓及芯片制造公司。這一調整使各業務單元更加專注于某一領域的主要工作，而業務單元之間的銜接由華潤微電子來協調，便于管理和提升效率。在此之后的幾年間，華潤華晶以集成電路和分立器件制造為主營業務，得到了較為快速的發展。
20xx年，華潤微電子進行結構單元重組，集成電路制造業務在兩年內逐漸轉移至兄弟單位進行。集成電路和分立器件的客戶群不同，而原來集成電路業務占據半壁江山，面對這一戰略調整，如何填補缺口？必須制訂相應的市場策略。華潤華晶根據市場形勢、客戶需求和行業特點對目標市場進行了剖析，一方面繼續做大做強分立器件板塊中傳統的優勢產品：以電源和光源產品為代表的薄片系列；另一方面積極開拓VDMOS、IGBT等大功率晶體管等產品種類，進行差異化競爭，搶占市場份額。從具體的市場策略來看，主要聚焦在目標市場細分、市場規模和增長率細分、市場競爭分析、目標客戶需求等幾方面。
此外，華潤華晶在公司管理方面也進行了積極探索，建立了適合公司自己的管理模型，為實現轉型發展的目標提供了有力支撐。
數據及分析：
20xx年以前，集成電路和分立器件（主要是電光源產品）業務分別約占華潤華晶銷售收入的xx%和xx%，至20xx年末，分別調整為電光源產品占65%、大功率晶體管占30%、特種器件占5%的構成。
1、從目標市場細分來看，大功率晶體管、電光源產品和特種器件都是華潤華晶能夠爭取的，并且大功率晶體管和特種器件越來越成為今后幾年內市場的主流。
2、從細分市場規模和增長率來看，大功率晶體管和電光源產品的規模相當，但后者增長率高于前者；特種器件的市場規模雖小（如肖特基、快恢復二極管、MEMS等），但由于其具有較高的技術含量，亦將成為今后的增長極。按照產品生命周期的規律，能形成產品更新換代的銜接對于保持企業持續發展具有重大意義。
3、從細分市場競爭來看，華潤華晶對照國內行業的主要競爭對手進行了SWOT分析，主要涉及吉林華微、深愛電子、江陰新順等IDM廠商。根據分析，對三大類產品的競爭焦點分別進行了分析，制訂了相應的市場策略。在傳統的電光源市場上，華潤華晶占據了約30%的份額，面對市場增長率逐漸趨緩和同行競爭較為激烈的局面，在競爭戰略上定位于低成本。具體措施包括增大晶圓尺寸和降低單片消耗等幾方面。從20xx年開始，該公司花了5年時間把晶圓尺寸從4吋提升至5—6吋，單片消耗下降了30%以上。
在20xx年開始全新介入的大功率晶體管市場上，華潤華晶作為強有力的競爭者，對這類產品實行標桿管理，從競爭戰略上定位為適度的差異化，關注新市場，關注新領域中的產品門類，關注處于產品生命周期上升期的產品等等。具體措施包括工藝技術和控制穩定性的適度差異化，在設備配置、技術改進、控制標準、上下限的設定、材料配置等方面與產品相匹配。此外，在基礎管理上也適度差異化，包括崗位設置、定員標準、人員成本、績效管理力度等方面，既考慮成長性，體現 IDM公司的優勢。
4、在作為未來成長性市場儲備產品的特種器件方面，華潤華晶投入較多的市場調研和研發資源，包括成立專門的研究室、定期召開新品發布會等，以期經過若干年的努力，最終能形成三大類產品三足鼎立的穩定局面。
5、在目標客戶需求方面，華潤華晶對53家客戶進行了分類，發現占20%數量的客戶貢獻了接近80%的銷售額，這印證了著名的二八現象。華潤華晶對貢獻額排名前10的目標客戶進行更為細致的需求調研，對其訂單在參數指標、生產交期、質量控制等方面進行重點控制，逐漸建立了一套較為系統的產品標準和工藝流程，而其他客戶及新開發客戶盡量向其靠攏，在降低開發和制造成本的同時增強了在市場上的話語權。
經過多年基于市場的轉型發展探索，xx華潤華晶微電子有限公司的銷售收入、毛利率均有較為顯著的提升，其中銷售收入從20xx年的6億元增長到20xx年的xx億元，毛利率從20xx年的15%提升到20xx年的xx%。
結論與建議：
xx華潤華晶微電子有限公司在經歷了企業并購、業務重組之后，曾經面臨了市場和目標客戶調整的困難和挑戰，其對市場策略的成功運用使得企業的轉型發展取得了良好的效果。無論是細分市場還是細分客戶要求，該公司的分析和應對措施都具有巨大的現實意義和指導意義，在企業管理、品牌經營、產品升級、成本控制等方面值得同行以及相似企業參考和研究。
當然，作為一家剛剛取得階段性效果的公司而言，華潤華晶在市場轉型方面還存在一些不足，比如大功率晶體管的成品率還不高，在一定程度上影響了利潤率的表現，也流失了一些潛在的客戶；此外，特種器件對銷售收入規模的貢獻還比較小，短期內在市場上還沒有完形成三足鼎立的態勢等等，建議該公司在這些薄弱環節加強開發和管理，使得轉型發展取得更大的成功。
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