我國零售業(yè)集團內(nèi)部資本市場資金的集中管理論文
【摘要】 資金問題是我國企業(yè)集團發(fā)展的主要問題之一，企業(yè)集團采用資金集中管理的手段，可有效發(fā)揮內(nèi)部資本市場的配置作用，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。本文借用內(nèi)部資本市場配置資源的理論，以S零售業(yè)集團整合過程為基礎(chǔ)，深入分析在整合中如何實施與完善內(nèi)部資本市場資金的集中管理，為企業(yè)集團資金問題的解決提供借鑒和參考。
【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部資本市場；資金集中管理；企業(yè)集團
目前，世界經(jīng)濟競爭方式主要以多元化的企業(yè)集團競爭模式為主，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發(fā)展出很多具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。在這些集團的運作過程中，資金問題一直是他們發(fā)展所面臨的主要問題。由于我國外部資本市場發(fā)展還不完善，投資者與企業(yè)存在著嚴重的信息與激勵問題，嚴重制約了企業(yè)在外部資本市場的融資活動。同時，由于集團內(nèi)的資金一開始分散于內(nèi)部各個經(jīng)濟主體，集團總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業(yè)又追求不同的經(jīng)濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團資金管理效率低下，嚴重制約了企業(yè)集團的發(fā)展。因此，充分發(fā)揮集團內(nèi)部資本市場資金配置的有效性，實施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動，是我國企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文借用內(nèi)部資本市場配置資源的理論，以S零售業(yè)集團的整合發(fā)展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內(nèi)部資本市場資金的集中管理，從而真正發(fā)揮內(nèi)部資本市場資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業(yè)集團內(nèi)部資本市場資金配置的效用分析
企業(yè)集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實際上形成了一個內(nèi)部市場，有產(chǎn)品與勞務的內(nèi)部資本交易市場；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識產(chǎn)品（人才）市場；資本配置的內(nèi)部資本市場。前兩者是指集團內(nèi)部的實物流動，后者是指集團內(nèi)部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內(nèi)部資本市場是內(nèi)部市場的核心，也使得內(nèi)部資本市場理論逐漸成為研究企業(yè)集團內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。
在內(nèi)部資本市場里，企業(yè)集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉(zhuǎn)移到較高的活動。由于集團總部擁有控制權(quán)，某個下屬公司運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個分公司的.融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森（1975）把內(nèi)部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻。
企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統(tǒng)一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個集團內(nèi)部全盤調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實狀態(tài)來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。如果不存在內(nèi)部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內(nèi)部資本市場上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)督分公司，由母公司來主導內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價值。由母公司集中管理的內(nèi)部資本市場是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經(jīng)濟效益。這項融資方式也是企業(yè)集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內(nèi)部資本市場的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴大一樣，隨著內(nèi)部資本市場的擴大，總部的信息處理成本、監(jiān)督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內(nèi)部資本市場的效用優(yōu)勢就不復存在。
二、我國企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采用資金集中管理的原因與重點
（一）企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采用資金集中管理的原因
我國企業(yè)集團要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場的資金配置功能。然而集團在發(fā)展過程中會出現(xiàn)集而不團、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實現(xiàn)資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：
1使集團減少了債權(quán)人的部分風險，增加了金融機構(gòu)對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；
2增強對旗下公司的調(diào)控能力，統(tǒng)一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態(tài)監(jiān)督其運營狀況，保證企業(yè)集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，便于編制預算；
3整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易成本。
（二）企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采取資金集中管理的同時，還應該了解資金集中管理的重點
主要有：
1以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展要求為目標。企業(yè)集團應把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內(nèi)部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。
2以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動，清楚、及時地為企業(yè)集團的資金管理決策者提供信息支持。
（2）統(tǒng)一結(jié)算。建立統(tǒng)一的集中結(jié)算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預算自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)賬。資金預算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。
（3）引入并重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規(guī)避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營、資產(chǎn)置換等是目前集團企業(yè)內(nèi)部資本市場常用的理財手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結(jié)合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預期的功效。
3以市場需求為依據(jù)進行實時調(diào)整。資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點和本集團的資金運行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對市場變化的應變能力，適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用于多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團的初期。
集團公司只有根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運行規(guī)律等實際情況明確資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
三、我國零售業(yè)集團整合過程中內(nèi)部資本市場資金集中管理的應用
內(nèi)部資本市場是業(yè)務經(jīng)營多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)集團內(nèi)資本籌集和分配機制的市場。基于我國國情，許多企業(yè)集團成員之間正從原來的行政控制向
以資本為基礎(chǔ)的市場控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過市場的手段實現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動和市場經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場替代外部資本市場的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團為例，針對集團整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場資金的集中高效管理。
（一）組織結(jié)構(gòu)整合，實施層次管控，采取資金統(tǒng)一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟效益
S零售業(yè)集團組織規(guī)模較大，且業(yè)務單元較多，為了避免出現(xiàn)管理部門因信息劣勢而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時建立“集團總部——事業(yè)部——經(jīng)營公司”三個層次的管控模式。一線中設(shè)置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務與其下的上市公司進行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團中同類型業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一管理。二線中建立企業(yè)清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監(jiān)督機構(gòu)，來維持整合程序的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統(tǒng)一結(jié)算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規(guī)定的時間將營業(yè)收入存入結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)撥。原則上所有經(jīng)營性付款由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對外支付，利用對賬方式加強內(nèi)部往來，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運作信息資料，而且可幫助集團內(nèi)部資本市場資金投放到位，為企業(yè)集團整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟環(huán)境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協(xié)同人力資源為出發(fā)點，統(tǒng)一理念，采取集中融籌資，盤活內(nèi)部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定集團發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)集團對集團總部及事業(yè)部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績考核部進行業(yè)績考核。并建立以業(yè)績?yōu)閷颉?chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國有企業(yè)集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統(tǒng)一，促進集團在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內(nèi)組合式發(fā)展，對外擴大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來滿足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經(jīng)營危機。
（三）業(yè)務規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務，采用集中預算與風險性合理評估，以業(yè)務優(yōu)勢來融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運作風險
S零售業(yè)集團對所屬的業(yè)務、品牌、資產(chǎn)進行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢經(jīng)營效應，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動。集團上下認清每一時期具有核心競爭力的業(yè)務內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運轉(zhuǎn)速度，降低財務風險和投資風險。對于核心業(yè)務的開發(fā)，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設(shè)備購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數(shù)，并結(jié)合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現(xiàn)的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節(jié)點與關(guān)鍵點，加強定期檢查和數(shù)據(jù)評估，努力避免集團內(nèi)的無效競爭，盡量保證集團運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業(yè)集團內(nèi)部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業(yè)務流程再造、管理信息化相結(jié)合
運用業(yè)務流程再造來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡通訊技術(shù)，對企業(yè)資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經(jīng)營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內(nèi)部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關(guān)系相結(jié)合
通過現(xiàn)金池等方式來實現(xiàn)內(nèi)外資本市場的互補，使集團有充足的資金為內(nèi)部各投資項目融資。同時，通過投資機會的排序和內(nèi)部資金再分配來強化控制力，緩解集團整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉(zhuǎn)變主要依靠外部貸款來發(fā)展項目的狀況，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。
（三）在資金集中管理模式上，逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財務結(jié)算中心
財務結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門，負責整個企業(yè)集團的日常資金結(jié)算，代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。還可以把結(jié)算中心融入財務公司，并且設(shè)立投資部門，發(fā)揮財務顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為集團集約優(yōu)勢、組合發(fā)展更好地提供資金服務。●
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