以人為本績效管理體系思考論文
摘要：企業(yè)的發(fā)展和員工管理有非常重要的聯(lián)系，以人為本的企業(yè)管理理念是社會對企業(yè)提出的要求，如果企業(yè)無視這條規(guī)定，那么企業(yè)的發(fā)展必然會受到重創(chuàng)，如何管理好人，是一個企業(yè)必須要考慮的問題，讓以人為本的理念在管理過程中充分體現(xiàn)，并融入到管理的每一個細節(jié)，正是本文探討的問題，而在下文中筆者將從績效管理方面進行分析，來判定企業(yè)在管理中的不足并在本文最后給出結(jié)論。
關(guān)鍵詞：公司績效；以人為本；建議
以人為本的管理理念從國外入駐中國以來，在中國多家大型企業(yè)的的應(yīng)用案例已經(jīng)屢見不鮮，而很多企業(yè)也憑此得到了員工的尊重以及支持，并獲得了外界的廣泛關(guān)注，比如某知名公司考慮到外國員工身材問題為其制定專屬空間等。但是，這種做法是人本管理的精髓么？筆者認為“以人為本”的管理模式并不僅僅是企業(yè)為員工提供什么而是企業(yè)在這么做了之后員工會回報給企業(yè)什么，由此可見一套合理的績效考核制度對企業(yè)和員工而言都是必備的，所謂合理的績效考核制度指的不僅僅是規(guī)范，以及便于操作，更重要的在績效考核中添加人性管理的成分，一個沒有考慮人性的績效考核制度必然要面對失敗的風險。
一、人本的管理起源
在20世紀初期，科學管理是被提及最多的理論，那時候員工僅被作為流水線上的一員，不考慮員工的本性需求，只考慮人本性中的劣根，這種流水線在福特汽車場上體現(xiàn)的淋漓盡致，當時的企業(yè)全部提倡效率，提出人適應(yīng)機器的理論，以此來推動社會發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營，這一現(xiàn)象在30年代得到了改觀有研究證明員工的士氣和其工作效率有直接聯(lián)系，研究者認為，人的積極性可以被引起，自然也可以因為多種原因被挫傷從而產(chǎn)生抵觸心理，控制并不是提高人們積極性的唯一方法，于是相關(guān)學派根據(jù)這種研究成果提出了“社會人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是將員工作為管理主體圍繞著充分的發(fā)揮人力資源優(yōu)勢而提出的管理方式，將員工個人價值和企業(yè)價值結(jié)合統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)員工價值。
二、績效管理對人本管理的意義
績效管理是我國面對人性化管理中至關(guān)重要的一環(huán)，我國通過績效考核來判定員工的工作目標并進一步的改善員工的工作條件，以此來保證員工和公司的目標相符合，不另雙方目標偏差，保證公司的正常運轉(zhuǎn)以及工作完成情況，同時公正的評價員工的工作狀況并進一步以員工的工作情況來為員工提供相對應(yīng)的福利同時一套合理的績效考核值對企業(yè)的綜合管控能力將有決定性的突破提高一個企業(yè)的管理水準，使企業(yè)的基礎(chǔ)能力和業(yè)務(wù)水平發(fā)展相互適應(yīng)將幫助企業(yè)和員工之間建立良好的溝通橋梁和平臺，對企業(yè)的凝聚力起到關(guān)鍵作用。
三、我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
我國大部分的企業(yè)在以人為本上只是走一個形勢，雖然這些企業(yè)有理想創(chuàng)造一個企業(yè)與員工和諧共生的工作環(huán)境，但往往以失敗告終，導(dǎo)致失敗的原因如下：
1.績效管理體系不完整
大部分管理者將績效管理作為工資依據(jù)，并不注重績效考核的其他內(nèi)涵，認為績效的結(jié)論僅僅是為了考評員工的獎金。
2.管理者對績效考核的理解偏差
管理者對績效考核的錯誤認識，或者說企業(yè)管理者對績效管理工作的不熟悉，讓很多工作上會讓績效考核工作變得非常復(fù)雜。
3.實際與理論無法落地
績效考核對員工而言更多的是在填寫表格和工作考核，員工抵觸心理大，很多人對績效考核工作并不重視，這種心理將導(dǎo)致企業(yè)管理的難度提升，同時也會導(dǎo)致企業(yè)管理者排斥績效考核制度。導(dǎo)致這些問題的原因就是因為，我國大部分的企業(yè)對我國績效考核的錯誤理解，在部門中沒有設(shè)置分析管理的工作，對部門和崗位的劃分不清晰，這些情況下只會有兩種結(jié)果第一種，績效考核工作過于簡單，導(dǎo)致工作僅為發(fā)放獎金存在，或者企業(yè)的績效管理太復(fù)雜因為沒有相關(guān)的人才會導(dǎo)致工作流于形式，毫無實際意義。
四、關(guān)于企業(yè)如何實施正確的績效管理
1.建立科學規(guī)范的績效管理模式
我國目前常用的績效管理模式主要包括著對績效考核的計劃，對績效的指導(dǎo)，對績效進行評測，以及員工約見四個組成部分。績效考核第一階段主要是管理人員和員工一同確立本次績效考核的主要目標和工作計劃，在制定工作計劃時應(yīng)該積極主動的和上級溝通表述自己對此次任務(wù)的看法和想法，對可能遇見的問題要積極主動的制定相關(guān)策略，以及完成任務(wù)需要的資源。當溝通并且制定出完整的計劃后，由上級對下級進行審核，審核通過的計劃，將作為員工短期的績效考核計劃，上級與下級在計劃上簽字，并做好工作進程相關(guān)記錄。績效指導(dǎo)是績效考核的第二階段，這項活動貫穿著績效考核的整個周期，企業(yè)為此建立的相關(guān)管理系統(tǒng)將支撐活動的正確運轉(zhuǎn)，隨時觀察績效考核的潛在問題，為企業(yè)提供反饋，單就出現(xiàn)的問題和員工進行溝通，保證相關(guān)部門按時按點的完成工作由此可見績效指導(dǎo)的主要作用就是控制實施計劃中出現(xiàn)的問題，不使計劃偏離目標。約見員工是績效考核的第三部分主要是上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果對員工的`工作效率情況進行討論，當績效考核進入到這一階段計劃一般也開始進入結(jié)束倒計時，約見員工的主要原因是為了讓員工對結(jié)果發(fā)表意見，通過對這些問題解答可以消除員工的不滿同時也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，達到提高員工能力的目的，這種管理方式將為下一個工作計劃打下良好基礎(chǔ)，同時可以避免考核方式流于形式，但管理者在選擇約見人員時要注意對約見員工的特質(zhì)，盡量選擇適合的談話方式。當計劃結(jié)束的時候，各個部門的員工都應(yīng)該將計劃表匯總給人力資源部門進行審核，登記，和保管并根據(jù)登記的資料對員工進行獎金分配，薪資調(diào)整，職位培訓等多個福利基礎(chǔ)依據(jù)。上述幾點得出一套完整的績效考核計劃有如下幾點包括了績效考核，績效指導(dǎo)，對績效進行評估，以及約見員工多個方面，但是這僅僅是績效考核的第一步，根據(jù)績效考核的結(jié)果來選擇員工進行系統(tǒng)的培訓是績效考核的第二步，對績效考核的結(jié)果進行歸檔，并開始安排約見員工展開收尾工作是績效考核的第三步，最后一步，是將績效考核常態(tài)化，將績效考核作為日常管理的組成部分，對員工的工作進行歸檔，第一步和第二步可以同時進行，通過員工的反饋來完善績效考核。
2.用績效管理和人本理念檢驗績效管理系統(tǒng)
當績效考核建立后，為了驗證績效考核是否符合績效管理和人本理念兩個方面，必須要對績效考核的目標管理，過程監(jiān)控，激勵員工等多方面進行相關(guān)的檢測和溝通，對于沒有達成這些目標的績效考核一定要分析其為何沒有達到目標，因為這意味著的是績效考核中的過程問題。績效考核指的是績效管理在企業(yè)中最典型的應(yīng)用，績效考核主要是對員工的塑造，讓其有目的，有計劃的開展工作，對其培養(yǎng)良好的習慣非常重要，績效考核的過程應(yīng)該盡量的公平公正，尤其是在績效評估方面評估的結(jié)果要盡可能的合理，而績效考核的面談階段對于問題一定要注意，此階段的目的是為了解決和消除員工的不滿，幫助員工找到工作方向，這幾個階段中如果不體現(xiàn)以人為本的特征，那么這幾點都不是一個合格的績效管理計劃。
3.讓績效管理呈層級遞進
一個沒有績效管理的企業(yè)第一層就是建立一套績效管理體系，第二層則是選拔適合的管理人員，第三層是發(fā)揮績效評估的力量，第四層開始注重工作的目的性和計劃性，第五層則是讓績效指導(dǎo)開始發(fā)揮作用，第六層將四階段同步運轉(zhuǎn)，有清晰的崗位劃分，對崗位職責的準確定位，，而第七層則開始考慮人本因素，這一層是管理的最高境界，是不斷調(diào)整績效管理的重要成果，達到這層的企業(yè)，其員工必然能普遍參與到企業(yè)的發(fā)展中，同時在企業(yè)中不斷成長。
五、結(jié)語
綜上所述，一套科學化、人性化的績效考核制度，是通過多方面共同協(xié)調(diào)，對員工的工作進行系統(tǒng)性的劃分，指導(dǎo)，并通過與員工的溝通交流，通過整合各個環(huán)節(jié)并完善績效考核制度，讓績效考核在企業(yè)中發(fā)揮其真正的作用。
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