管道維修項目造價模塊化管理優(yōu)點論文
摘要：結(jié)合現(xiàn)階段工程造價管理程序的弊端，分析造價模塊化管理的優(yōu)點，闡述推行造價模塊化管理的主要障礙及對策，以期使常規(guī)項目造價管理簡單高效。
關(guān)鍵詞：模塊化管理；常規(guī)項目；優(yōu)化調(diào)整；管道維修
1引言
長輸管道系指產(chǎn)地、儲存庫、使用單位間的用于輸送商品介質(zhì)的管道，涉及到城鄉(xiāng)、村鎮(zhèn)、荒野、戈壁沙漠，地形復(fù)雜多變，為保證管道安全平穩(wěn)運行，管道運營企業(yè)每年均需投入大量人力、物力、財力保證管道安全平穩(wěn)運行，大量維護維修工程不僅有“點多、線長、面廣”的特點，還呈現(xiàn)“投資小、周期短、專業(yè)多、項目散”的特征，按照一項一審制的原則，造價管理工作效率低、重復(fù)性工作多。由于向世界管理先進水平看齊，國內(nèi)新管道企業(yè)對人員配置，也進行了相應(yīng)壓縮和優(yōu)化。根據(jù)公開資料，以國內(nèi)先進管道運營公司為例，西氣東輸公司現(xiàn)營運管理管道12280公里，覆蓋了我國西北東部、中原、華東、華中、華南地區(qū)境內(nèi)，員工約2900人，人均管理4.23公里管道；西部管道公司現(xiàn)運營管道16600公里，覆蓋新疆、甘肅境內(nèi)，員工約3200人，人均管理5.18公里管道。相比較老管道公司而言，人均管理效率有大幅提升，但相較國外先進企業(yè)，仍有不小提升空間。以加拿大兩家公司為例，TransCanada公司管理6萬公里管道，員工總數(shù)約4800人，人均管理12.5公里管道；Enbridge公司管理近6萬公里管道，人員總數(shù)約7500人，人均管理8公里管道。因此提高工作效率是管道企業(yè)長期中心工作之一，而造價管理作為管道運營企業(yè)經(jīng)營重要環(huán)節(jié)，如何有效提高工作效率，即是自身工作需求，也是管道企業(yè)發(fā)展的需要。
2管道維修常規(guī)項目造價模塊化管理
管道維修常規(guī)項目，主要指管道維護維修過程中，為保障管道安全生產(chǎn)而維修治理常年累月投入的工程項目，這些項目就是具有技術(shù)簡單、性質(zhì)類似、發(fā)生頻次高、施工周期短的顯著特征。如管道維護維修中，以土方開挖回填、漿砌石、混凝土保護、淤土壩、排水溝渠及樁牌維護維修等為主的幾種形式，這些項目在總維修維護中占比也相對較高。
2.1現(xiàn)階段造價管理程序的弊端
現(xiàn)階段，管道企業(yè)的造價管理，基本都采取定額計價進行結(jié)算審查管理。結(jié)算管理的基本程序是：項目完工后，承包商根據(jù)工程量編制結(jié)算，報業(yè)主方進行項目結(jié)算審查；業(yè)主方根據(jù)完工后的項目工程量，進行量和價的審核，“量”主要指工程量的真實性審查，“價”主要指對定額子目、取費標(biāo)準(zhǔn)的合理性審核，其管理程序是一項目一審制。業(yè)主方按照合同約定和法律法規(guī)計價規(guī)則進行造價審核，正常情況下，同一項目在量相同的情況下，結(jié)算價格必定是一致的，但實際情況是，不同人員審核最終結(jié)果必定是不同的。這受不同造價人員業(yè)務(wù)水平、個人能力及定額認(rèn)識等多方面影響，造成這一原因主要是由于造價管理的“封閉性”和審核的“滯后性”決定的。封閉性主要指，造價管理結(jié)算過程中，在完成工程量審簽后，最終結(jié)算價格形成僅僅只有造價人員和審計人員的參與，由于專業(yè)性壁壘，外行或非專業(yè)人員是無法有效監(jiān)督的，其工程造價的形成，實際上是由從事造價的人員能力、素質(zhì)來等因素決定。同時，受到專業(yè)性的限制和封閉，發(fā)現(xiàn)問題只能靠后期審計來進行，其也受制審計人員個人水平、素質(zhì)等多方面影響。滯后性主要指，造價形成是以量定價，完工后審的原則進行，往往根據(jù)實際完成工程量，再套用相應(yīng)計價和取費定額，形成最終工程造價。在這個結(jié)算審核過程中，造價審核主觀性也較強，存在著可能受不同單位和不同人員的影響。因此，人為的操作和過程的封閉滯后，必然會導(dǎo)致最終造價結(jié)果的不一致。
2.2造價模塊化管理的優(yōu)點
2.2.1造價模塊化管理的操作程序根據(jù)管道日常維護維修的項目類別，結(jié)合工作經(jīng)驗，理清常規(guī)項目的類型，并按照技術(shù)、結(jié)構(gòu)特點結(jié)合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定進行工程分解，實現(xiàn)“量”的虛擬模塊化。其二，按照分解后“量”的'模塊，根據(jù)定額計價、取費相關(guān)規(guī)則進行費用核算，形成相應(yīng)費用“價”的模塊，實現(xiàn)造價管理端口前移。其三，具體項目完工后，相應(yīng)工程量調(diào)用相應(yīng)費用模塊，尤如積木搭建輔以必要的費用動態(tài)調(diào)整，即可完成造價管理審結(jié)。
2.2.2造價模塊化管理的優(yōu)點可以看出，業(yè)主常規(guī)項目造價模塊化管理是結(jié)合了清單計價和定額計價兩者優(yōu)點，結(jié)算以實際完工量為準(zhǔn)，脫胎于傳統(tǒng)造價管理程序，遵守了國家相關(guān)法律法規(guī)。由此可見，造價模塊化管理，不是不審，而是通過優(yōu)化和調(diào)整造價管理工序或程序，創(chuàng)新了工作機制，相應(yīng)工程量配相應(yīng)價格模塊，簡單動態(tài)調(diào)整完成結(jié)算造價管理。總體講“價”的審核模式是多項目一審調(diào)整制，即能有效提高工作效率，又能避免非正規(guī)因素影響。因此，其具有顯著的優(yōu)點，主要包括：
（1）造價管理端口前移“后審”變“前審”，“分散審”變“集中定”的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)造價管理程序中，“后審”主要指造價人員在工程完工后，根據(jù)施工承包商報送的結(jié)算資料、設(shè)計圖、簽證變更單等資料進行審核；“分散審”主要指一個項目一審，分別審核；而造價模塊化管理的“前審”和“集中定”原則，是所有項目沒有確定施工單位的條件下，根常規(guī)項目中的“量”的模塊提前審價，形成“價”的模塊化，對任何施工單位來講都絕對公平。
（2）造價人員工作受控，方便監(jiān)督。即將“人”的因素影響最小化，實現(xiàn)造價管理陽光化的目標(biāo)。在造價審核過程中，施工單位通過做造價人員的“工作”，有時會對造價審核造成干擾或影響，同時，審核過程也還會受到人的情緒、心情、好惡及能力素質(zhì)影響，主觀性較強；而通過“價”的模塊化，后期只需要根據(jù)實際完成工程量配以相應(yīng)價格模塊，輔以簡單動態(tài)調(diào)整即可完成結(jié)算，過程簡單便捷，人人可懂，便于監(jiān)管，有效保證過程公開透明，把“人”的因素最小化，也實現(xiàn)了陽光化操作。
（3）常規(guī)項目造價管理“化繁為簡”，工作效率將有效提高。“化繁為簡”主要指通過優(yōu)化的造價審核工序，價格模塊化后，簡化了后期造價審核的程序，工作效率將獲得提高。以西氣東輸銀川管理處近三年審核項目（較大項目均招標(biāo)定價）為例（表1）：如表1所示，近三年該管理處每年平均審核約50個項目，單個項目投資約15.3萬元。其中，近三年每年平均審核常規(guī)項目約22個，單個常規(guī)項目投資約9.6萬元。常規(guī)項目平均數(shù)量占總項數(shù)平均值為45%左右。實踐表明，采用造價模塊化管理，審核的工作效率至少提高約40%左右。
（4）有助于提高常規(guī)項目計劃申報的準(zhǔn)確性，提升資金績效。所有項目在執(zhí)行前期，均有申報和下達計劃這個階段，新建管道企業(yè)由于人員壓縮優(yōu)化，造價計劃人員工作量加大，通過“價”的模塊化后，只要保證申報的常規(guī)項目“量”的準(zhǔn)確性，就可精準(zhǔn)的計算出項目投資額，簡單高效，實現(xiàn)常規(guī)項目投資在計劃階段的精準(zhǔn)控制。
3推行造價模塊化管理的主要障礙及對策
3.1主要障礙
（1）現(xiàn)行條件下定額計價管理運行幾十年，即是傳統(tǒng)也是經(jīng)驗。受固定思維和經(jīng)驗主義影響，一項目一審制成為標(biāo)準(zhǔn)造價管理方式。但隨著企業(yè)發(fā)展方式改變和管理效率的提升，哪些項目必須一項一審，哪些項目可以模塊化管理，就成為值得探討的問題。
（2）觀念受限，培訓(xùn)不足，沒有對標(biāo)。沒有國外企業(yè)先進造價管理方面的對標(biāo)，對有無差距不清楚，差距多大不清楚，造價人員的思想、理念、意識方面受限，對造價管理創(chuàng)新性開展工作，缺乏必要的熱情。
（3）造價人員積極性缺乏，缺乏有效引導(dǎo)機制。在一般企業(yè)內(nèi)部，對專業(yè)技術(shù)重視程度高，對造價經(jīng)營管理方面的創(chuàng)新性工作不夠重視；同時，經(jīng)營方面內(nèi)控管理嚴(yán)格，多干多錯，少干少錯，不干不錯的消極工作生態(tài)環(huán)境存在，缺乏對造價管理創(chuàng)新開展工作的積極性。
3.2相關(guān)對策
（1）配套激勵措施，提升造價人員主觀能動性。現(xiàn)代企業(yè)在重視技術(shù)發(fā)展創(chuàng)新的過程中，也應(yīng)重視造價等管理模式的創(chuàng)新，建立和提供公平、公正、合理的平臺，讓技術(shù)員工、經(jīng)營員工都有一個待遇、效益上的提升空間，激發(fā)員工干事、做事的積極性和主觀能動性。
（2）破除觀念束縛，拓寬思維。現(xiàn)代高樓模塊化施工技術(shù)都已成為潮流，造價人員應(yīng)根據(jù)實際情況，突破傳統(tǒng)思維模式，即要發(fā)現(xiàn)問題，也要解決問題。結(jié)合區(qū)域范圍內(nèi)地質(zhì)、地貌特點和施工環(huán)境治理模式相對固定的特點，可以先形成技術(shù)上的標(biāo)準(zhǔn)圖集和治理方案，即方便專業(yè)人員日常維修工程的現(xiàn)場管理，也利于在此基礎(chǔ)上編制價格模塊，努力通過管理創(chuàng)新，提高工作效率，打破因循守舊。
（3）企業(yè)制度的支持是實現(xiàn)常規(guī)維修工程造價模塊化的必要條件。任何一個管理創(chuàng)新或業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，都涉及到制度調(diào)整，管道常規(guī)維修項目要實現(xiàn)造價模塊化管理，必定涉及計劃、審計、造價等多專業(yè)的協(xié)調(diào)和協(xié)作，是一定制度的合力作用。因此必須得到上級認(rèn)可和支持，可采用試點等方式，逐步推動常規(guī)維修工程造價模塊化管理工作。
4結(jié)語
管道常規(guī)維修項目造價模塊化管理，其實質(zhì)是通過優(yōu)化或調(diào)整造價管理工序，將常規(guī)項目造價管理“化繁為簡”，把造價人員從大量重復(fù)性、低效的審核工作中解放出來，讓造價管理工作效率更高，質(zhì)量更有保障。此外，通過打破專業(yè)壁壘的“封閉性管理”，有助于建立風(fēng)清氣正的造價管理環(huán)境，符合將“權(quán)利”關(guān)進制度籠子的要求。
參考文獻
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