內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文

　　相信大家對作文都再熟悉不過了吧，特別是有嚴密的邏輯性的議論文，議論文是以理服人的文章。那么什么樣的議論文才是好的呢？下面是小編精心整理的內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文，歡迎大家分享。

　　加入WTO后，我國零售業(yè)已經(jīng)步入買方市場和微利時代，其競爭之激烈程度堪稱世界之最。全球50家最大的外資零售企業(yè)至少已有2/3紛紛搶灘中國市場分割這塊大蛋糕，如沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等，并已完成從點到線再到面的戰(zhàn)略布局，使得中國零售行業(yè)諸侯并起、爭霸天下之勢愈演愈烈。如何在白熱化的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為內(nèi)資零售企業(yè)面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。

　　今天的國際化競爭已不再局限于商品和企業(yè)本身，而是前所未有的產(chǎn)業(yè)鏈競爭時代。任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售六大環(huán)節(jié)，這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值遠遠超過加工制造，誰掌控了這六大環(huán)節(jié)，誰就擁有定價權(quán)。為了發(fā)揮人力資源管理職能對產(chǎn)業(yè)鏈競爭戰(zhàn)略的支撐作用，內(nèi)資零售企業(yè)必須高度重視其內(nèi)部人力資源管理工作的有效性，通過優(yōu)質(zhì)人力資源的引進、培養(yǎng)、使用、保持和激勵機制獲取和維持競爭優(yōu)勢。歸根結(jié)底，零售企業(yè)的管理也還是對人的管理。

　　一、內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理存在的瓶頸

　　1、缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　由于零售企業(yè)的員工隊伍整體素質(zhì)較低，最高管理層往往沒有給予人力資源管理工作應有的地位，導致人力資源部門缺乏人才戰(zhàn)略研究的職能，沒有從人才的補充、培訓與開發(fā)、晉升與繼任、薪酬等方面制定系統(tǒng)的、具有前瞻性的規(guī)劃，或者人力資源戰(zhàn)略不能與企業(yè)發(fā)展相匹配，形成企業(yè)一方面業(yè)務(wù)、規(guī)模的快速成長，另一方面人才嚴重匱乏的局面。這使得我國零售企業(yè)的人力資源管理無法為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，導致企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

　　2、基層員工流動率居高不下。

　　作為勞動密集型行業(yè)，零售業(yè)普遍經(jīng)歷著較高的基層員工流動率問題，不少內(nèi)資零售企業(yè)幾乎每天都要辦理員工離職手續(xù)和新員工入職培訓。很多基層員工缺乏對企業(yè)的忠誠度，往往為了高出幾十元的工資而離職。不但增加了人員的顯性和隱性成本，尤其是在目前零售業(yè)經(jīng)歷著以成本管理為核心到以服務(wù)顧客為核心的重大變革背景下，穩(wěn)定的基層員工隊伍是實現(xiàn)高質(zhì)量顧客服務(wù)的途徑。員工隊伍不穩(wěn)定，會影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，導致服務(wù)連續(xù)性的中斷，高質(zhì)量的服務(wù)就得不到保證；服務(wù)質(zhì)量上不去，業(yè)績就難以提升；業(yè)績不佳，收入自然也不高，員工流失會更快，造成惡性循環(huán)。此外，個別員工離職事件如果處理不妥，還會引發(fā)其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應”。

　　3、店長級管理人才短缺。

　　對于集賣場、超市、便利店等多業(yè)態(tài)的零售企業(yè)而言，店長級管理人才是增強連鎖店擴張能力的關(guān)鍵所在。外部人力資本市場的連鎖店管理人才無論是數(shù)量還是素質(zhì)都難以滿足整個行業(yè)快速發(fā)展的需求。尤其是處于快速擴張階段的企業(yè)更顯優(yōu)質(zhì)人力資源的緊缺。許多零售企業(yè)的店長來源于內(nèi)部培養(yǎng)，根據(jù)企業(yè)為連鎖店員工設(shè)計的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效優(yōu)秀的員工可以沿著既有的晉升通道實現(xiàn)個人的職業(yè)目標，但是內(nèi)部人才的培養(yǎng)必然要有一個1~2年的培養(yǎng)期甚至更長。外聘店長的成功率又很小，應屆大中專畢業(yè)生大多不愿選擇工作繁瑣、單調(diào)、相較于制造業(yè)更為辛苦的零售業(yè)，而具備較豐富經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士則首選外資零售企業(yè)。還有些規(guī)模較大的企業(yè)嘗試了校企合作的方式，如建立“店長班”，效果并不理想，大部分學生在門店實習結(jié)束后未能留任。

　　4、績效管理制度缺乏有效性。

　　目前，大多數(shù)零售企業(yè)制定的績效考評制度沒有突出零售業(yè)的特色，偏重量化的經(jīng)營業(yè)績指標，顧客滿意度和投訴率等指標的權(quán)重偏輕；考評前宣傳動員的缺乏以及考評后結(jié)果的不充分利用，致使員工們誤以為考評的目的僅在于獎懲，主管們將考評看做是形式主義或者得罪人的苦差，雙方皆產(chǎn)生抗拒心理，使得績效考評無法發(fā)揮幫助員工提高績效、促進成長的功能；主管沒有邀請下屬參與其績效目標的設(shè)定，被動接受難以提高完成任務(wù)的積極性；主管未經(jīng)專業(yè)培訓，難以掌握科學的考評方法；未引入顧客這個考評主體或形同虛設(shè)，比如安置在收銀臺的服務(wù)質(zhì)量考核表幾乎無人問津；重視對績效結(jié)果的考評，忽視了對績效過程的監(jiān)督和指導。雖然現(xiàn)場有實施走動式管理的店長和監(jiān)督組成員在例行監(jiān)督，但是監(jiān)督力度不夠，甚至流于形式。在有些門店里隨處可見工作態(tài)度閑散、三五成群聊天的理貨員，對于顧客的需求不能及時做出令人滿意的答復。類似的服務(wù)態(tài)度欠佳和缺乏公關(guān)意識的行為必然會影響顧客的消費體驗，有損企業(yè)形象，最終體現(xiàn)到財務(wù)數(shù)字上。

　　5、缺乏有效培訓體系。

　　零售企業(yè)的培訓體系通常規(guī)定由各門店店長以師帶徒的形式負責對新員工的專業(yè)技能培訓，為期兩個月，同時也是試用期。如培訓考核合格，經(jīng)相關(guān)手續(xù)后即可轉(zhuǎn)正。問題的關(guān)鍵在于有些店長自身是管理和業(yè)務(wù)骨干，卻不一定是個稱職的“師傅”，不一定掌握了培訓“徒弟”的技能和技巧，使得培訓的有效性打了折扣；培訓的考核大都停留在反應和學習層面，缺乏深層次的.考核，不重視培訓效果的遷移，上級對于下屬在工作中是否采用新習得的行為缺乏監(jiān)督責任意識；員工受訓的積極性和主動性比較弱，大多數(shù)基層員工是處于無意識受訓狀態(tài)。基層員工的高流動率也增加了培訓的成本；管理層對門店反饋上來的培訓考核結(jié)果沒有進行核查，為以后的服務(wù)質(zhì)量埋下隱患。因此，培訓活動組織過不少，培訓經(jīng)費也投資了不少，收益如何卻難以統(tǒng)計。

　　6、薪酬制度沒有發(fā)揮應有的激勵作用。

　　薪酬對于任何性質(zhì)的企業(yè)而言都是一個敏感問題，零售企業(yè)也不例外。薪酬的激勵作用并不僅僅體現(xiàn)在它的絕對和相對價值上，有些內(nèi)資零售企業(yè)采用的是高于同行業(yè)平均水平的薪酬戰(zhàn)略，但依然無法避免高流失率。究其原因，薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，沒有發(fā)揮出應有的激勵作用。缺乏多元化的一次性獎金形式；缺乏長期激勵薪酬或運用不合理；加薪的依據(jù)往往停留在顯性業(yè)績上；福利形式過于單一；忽視了內(nèi)在薪酬對員工的精神激勵；薪酬制度沒有及時更新等都會導致薪酬制度無發(fā)揮應有的激勵作用。

　　二、內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理的對策與建議

　　1、制定系統(tǒng)、前瞻性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　人力資源管理部門的角色應上升為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，從企業(yè)戰(zhàn)略目標中分解出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從人力資源的補充、培訓、績效考核、薪酬、職業(yè)生涯管理、晉升與繼任等方面制訂企業(yè)在未來一段時期內(nèi)的各項業(yè)務(wù)計劃，使各項人力資源管理工作按照既定計劃開展和調(diào)整，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2、通過情感投資增強一線員工對企業(yè)的歸屬感和使命感。

　　不少一線員工居然還為了多幾十元的工資就輕易做出跳槽決定，表象是滿足物質(zhì)需求，深層次原因在于企業(yè)沒有培養(yǎng)出他們對企業(yè)的歸屬感和使命感。如果企業(yè)能夠重視感情投資，努力為員工們營造出“家”的感覺，如逢年過節(jié)舉辦一些集體活動、重視對企業(yè)文化的宣講，主管打好感情牌，主動關(guān)心下屬的工作生活質(zhì)量、平時注意倡導團結(jié)友愛的工作氛圍，并且給予他們參與管理的權(quán)利，鼓勵他們?yōu)殚T店的發(fā)展獻計獻策，提出的建議一經(jīng)采納便可獲得獎勵，讓他們切身體會到溫暖和尊重，找到歸屬感，增強凝聚力，員工就會以主人翁的意識積極投入到工作中，視工作為使命，將工作重點從對盈余的分配轉(zhuǎn)移到對盈余的獲取上，配合管理層把蛋糕做大，個人工資自然會水漲船高。

　　3、重視培訓效果遷移。

　　在每次培訓結(jié)束后的一段時間內(nèi)，應對培訓的效果進行評估，重點關(guān)注習得的知識、技能和關(guān)鍵行為是否運用到了工作中，培訓是否取得了預期收益。并且將培訓表現(xiàn)與培訓考核結(jié)果記錄在員工個人的業(yè)務(wù)檔案中，作為晉升、獎懲、調(diào)崗等人力資源決策的依據(jù)。對于由店長或領(lǐng)班負責的新員工業(yè)務(wù)培訓，培訓考核結(jié)果也可作為他們的績效考評指標和晉升加薪等人力資源決策的依據(jù)，引起他們對自己培訓職責的重視。

　　4、建立科學的績效管理制度。

　　首先要建立一套科學的績效管理制度，為績效管理職能的發(fā)揮提供制度依據(jù)。將指標的設(shè)置與行業(yè)特殊性相結(jié)合，增加基層員工客戶服務(wù)指標的權(quán)重，加強對其工作過程的督導；采取有效措施獲取顧客意見與建議，如定期開展顧客滿意度調(diào)查；注重對主管的培訓，幫助其掌握考評的方法、績效目標制定和績效反饋面談的溝通技巧、工作過程中如何指導等；充分利用考評結(jié)果，將其與晉升、薪酬調(diào)整、培訓需求評估、職業(yè)生涯規(guī)劃等相結(jié)合。除制度的開發(fā)外，還要保證制度的有力執(zhí)行。很多企業(yè)都曾經(jīng)花費高額成本開發(fā)了科學的績效管理制度，卻由于執(zhí)行不力而淪為紙上談兵。制度的執(zhí)行不僅需要內(nèi)資企業(yè)的人力資源部增強專業(yè)性，更依賴于整個企業(yè)的通力配合，最高管理層的大力支持和各部門負責人績效意識的建立和對考核工具的掌握是關(guān)鍵。

　　5、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，采用長期激勵計劃，并發(fā)揮內(nèi)在薪酬的激勵作用。

　　企業(yè)可嘗試從三個方面對薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整：引入長期激勵計劃，如股權(quán)激勵、企業(yè)年金等，將員工的職業(yè)生涯、切身利益與企業(yè)命脈緊密聯(lián)系起來，使其不敢輕易離開企業(yè)，而且會為了增加未來的收益加倍努力；通過福利的改善來增強對人才的吸引力，如提供學歷學位教育、低價購買企業(yè)商品等福利項目，讓員工感受到實惠；為了控制用工成本，企業(yè)如果不采用高薪挽留員工，則應該發(fā)揮內(nèi)在薪酬的激勵作用，如員工認可計劃。

　　6、加強對門店員工的現(xiàn)場監(jiān)督。

　　門店員工承擔著直接與顧客打交道的重任，是企業(yè)對外服務(wù)的窗口，應通過培訓和樹立榜樣人物強化他們的客戶服務(wù)意識、紀律性和責任感，并由管理層制定有效的激勵措施獎優(yōu)罰劣，直接上級行使對下屬的獎懲決策權(quán)。此外，店長應提高走動式管理的效果，發(fā)現(xiàn)聚眾聊天者、無法對顧客需求作出及時回應者應嚴肅處理，以儆效尤。直接主管應對員工的工作行為承擔連帶責任，如遇顧客投訴，一經(jīng)查實，不但要嚴肅處理當值員工，更要追究其直接主管的連帶責任，迫使直接主管不得不加強對其下屬工作過程的監(jiān)督和指導。