經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略的成本控制論文

　　摘要：近年來，我國酒店業(yè)的快速發(fā)展吸引了越來越多的國際酒店集團的關(guān)注，尤其是經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的競爭日趨激烈，以成本領(lǐng)先為核心的經(jīng)濟型酒店必須在成本管理方面不斷探索。本文基于價值鏈理論對我國經(jīng)濟型酒店的成本控制進行研究，力求為改善我國經(jīng)濟型酒店成本控制狀況并提高其市場競爭力提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店;成本控制;戰(zhàn)略成本管理

　　上海錦江之星品牌的創(chuàng)立，拉開了我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展序幕，我國酒店業(yè)的快速發(fā)展吸引了國際酒店集團的關(guān)注。國際酒店業(yè)采取連鎖經(jīng)營方式，管理手段系統(tǒng)化、壟斷化、集團化，經(jīng)營管理水平完善，面對喜來登、希爾頓、香格里拉等國際知名酒店帶來的競爭壓力，我們必須深化酒店成本管理改革，實施戰(zhàn)略成本控制，以增強我國經(jīng)濟型酒店的市場競爭力。本文基于成本控制理論，進一步研究我國經(jīng)濟型酒店成本控制問題，并提出了戰(zhàn)略成本控制方法，為我國經(jīng)濟型酒店成本控制改善提供參考。

　　一、經(jīng)濟型酒店成本控制現(xiàn)狀

　　（一）經(jīng)濟型酒店概況

　　我國經(jīng)濟型酒店開端的標志是上海錦江之星品牌的創(chuàng)立，經(jīng)過十多年的發(fā)展至今形成了三大類別：一是國際酒店管理集團，二是如家、錦江之星等全國性品牌，三是莫泰、七天類型的區(qū)域性品牌。本文從市場規(guī)模、價格狀況以及市場績效等方面對國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的發(fā)展概況進行調(diào)查。在部分西方發(fā)達國家，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，經(jīng)濟型酒店占酒店總量70%以上，形成了成熟的酒店業(yè)態(tài)；而我國經(jīng)濟型酒店興起時間較短，還處于新興業(yè)態(tài)，統(tǒng)計局2012年數(shù)據(jù)顯示，全國住宿客房數(shù)共計357.3萬間，其中屬于星級酒店的僅有約21萬間，其余374萬間由經(jīng)濟連鎖酒店、小旅館、中低檔賓館及招待所等構(gòu)成。而經(jīng)濟型酒店連鎖品牌前三強也在不斷擴大規(guī)模，以期能夠占據(jù)更大市場份額以實現(xiàn)規(guī)模效益。由于我國經(jīng)濟酒店處于新興業(yè)態(tài)，不同城市消費者接受度及消費能力的不同，以及我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展差異，經(jīng)濟酒店價格在不同區(qū)域、不同品牌，甚至在同一區(qū)域處于不同位置的房間價格都有區(qū)別。而各經(jīng)濟型酒店為占據(jù)更大市場份額所采取的不同營銷手段使得價格差異較為顯著。但從整個產(chǎn)業(yè)成長來看，這種價格差異屬于產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的正常表現(xiàn)。成熟的經(jīng)濟型酒店資源配置績效很高，凈利潤率更是高達40%-60%。但在價格、人力資源管理成本以及成本費用等方面還有諸多待改進之處，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益仍有待提高。

　　（二）經(jīng)濟型酒店實施成本控制的必要性

　　經(jīng)濟型酒店的自有優(yōu)勢使其成為低成本高回報的投資品種，受到眾多投資商的青睞。許多經(jīng)濟型酒店通過控制人工成本來提高利潤空間，將服務(wù)自動化，客房打掃外包，降低員工與客房比例，不斷擴大非人工服務(wù)范圍并同時完善人工服務(wù)細節(jié)，既讓客人滿意又能保證酒店低成本運營兩部分。酒店成本大致可分為前期建造成本和運營成本。前期建造成本需要考慮酒店選址、建造費用、酒店設(shè)施配備三方面；運營成本則需要控制管理成本、人工成本、采購成本等。在激烈的市場競爭中酒店想要保持活力，必須有完善的成本控制體系。一是因為成本控制能夠使企業(yè)具有更大的低價競爭優(yōu)勢；二是能夠保證酒店擁有更充足的流動資金，成本控制減少了酒店各環(huán)節(jié)的成本，節(jié)省的資金可用于員工培訓、增加福利或者嘗試推出酒店個性化服務(wù)等方面，增強酒店競爭力。

　　（三）經(jīng)濟型酒店成本控制中存在的問題及成因

　　在成本控制方面，我國經(jīng)濟型酒店還存在諸多問題。一是缺乏全局觀。常常以初期經(jīng)營成本預(yù)估長期經(jīng)營成本，例如降低初期投入成本，選取的材料質(zhì)量難以保證，后期不得不頻繁維修甚至更換。二是產(chǎn)業(yè)形象不清晰，價格跨度大。我國對經(jīng)濟型酒店界定標準一般是價位在200元左右，但實際上不同區(qū)域酒店價格差異很大，使消費者難以形成標準的價格預(yù)期，對經(jīng)濟型酒店長期發(fā)展十分不利。三是行業(yè)發(fā)展不規(guī)范，管理水平偏低。我國經(jīng)濟型酒店大多是由原來的低星級酒店改造而來，并且采取自營或承包方式經(jīng)營，缺乏專業(yè)人才的指導(dǎo)，導(dǎo)致酒店管理模式落后，服務(wù)水平較差，運營成本高。四是缺少能與國外酒店抗衡的品牌。經(jīng)過分析，本文得出經(jīng)濟型酒店成本控制問題的成因如下：一是投資的盲目性。缺乏科學的論證，沒有明確經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營理念，投資回報率低。二是缺乏專業(yè)的行業(yè)管理。國內(nèi)經(jīng)濟型酒店沒有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范，很多酒店只是生搬硬套國外的管理模式，缺乏有效的管理。三是專業(yè)化人才短缺。經(jīng)濟型酒店相對于星級酒店組織結(jié)構(gòu)簡單，對員工的要求更高，而實際上能夠身兼多職的復(fù)合型人才寥寥無幾。四是品牌意識薄弱，未形成規(guī)模優(yōu)勢。我國經(jīng)濟型酒店沒有形成影響力巨大的品牌，僅有的錦江之星、如家等品牌也只在地區(qū)有一定影響力。

　　二、基于價值鏈的經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本控制方法

　　（一）價值鏈的基本構(gòu)成

　　價值鏈是企業(yè)經(jīng)營活動中各種價值創(chuàng)造活動的集合。價值鏈的基本構(gòu)成如圖1。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈活動包括各種內(nèi)部作業(yè)活動，由圖1可以看出，企業(yè)各項價值活動都參與創(chuàng)造利潤，利潤的數(shù)額等于價值鏈上各項作業(yè)活動創(chuàng)造的總價值與消耗的總成本的差額。進一步分析價值鏈上的作業(yè)活動，可以將其分為核心的基本活動和必要的輔助活動，基本活動覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營、市場影響及服務(wù)、內(nèi)外部后勤和服務(wù)。輔助活動主要是企業(yè)的管理活動，如基礎(chǔ)管理、人員管理和技術(shù)研發(fā)等。

　　（二）基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理

　　戰(zhàn)略成本管理不僅受到企業(yè)自身價值鏈的影響，還會受供應(yīng)商和買方價值鏈的影響，甚至有時還應(yīng)考慮夠供應(yīng)商和買方的上下游企業(yè)的價值鏈。在對價值鏈進行分析時，可以通過對自身以及相關(guān)上下游企業(yè)的價值鏈的分析，來挖掘自身的競爭優(yōu)勢。因此，價值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本分析的一種有效方法，產(chǎn)業(yè)價值鏈是價值鏈分析的重要內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)價值鏈是指某一產(chǎn)業(yè)從原材料的開發(fā)到形成最終產(chǎn)品所消耗的價值創(chuàng)造活動的集合。每個企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價值鏈中作業(yè)活動的一個部分，它們互為競爭對手或合作伙伴。在戰(zhàn)略成本管理視角之下，往往將企業(yè)置于其所屬的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，了解企業(yè)與其上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商間的關(guān)系，并以此來建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進而降低企業(yè)的成本；同時，企業(yè)通過將自身與產(chǎn)業(yè)價值鏈進行對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身存在的不足，從而識別出具有競爭優(yōu)勢的作業(yè)活動，以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值鏈分析是通過對企業(yè)內(nèi)部的價值作業(yè)進行分析開發(fā)，推進各個作業(yè)活動的優(yōu)化以及相互協(xié)調(diào)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來權(quán)衡取舍各項價值活動。在經(jīng)營過程中了解競爭優(yōu)勢，確立核心業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵，企業(yè)通過對內(nèi)部價值鏈的分析識別企業(yè)的價值活動，確認其分布狀態(tài)以及在價值鏈中的位置，并將價值活動的成本和貢獻的價值相比較，分析其合理性和貢獻率，盡量降低非增值作業(yè)的發(fā)生率，提高增值活動的效率。而競爭對手價值鏈分析的核心是分析競爭對手的價值鏈，了解競爭對手的競爭優(yōu)勢及對企業(yè)的威脅，并與企業(yè)進行比較，從而識別自身在市場中的競爭地位，避開競爭對手的優(yōu)勢，據(jù)此制定更加有利的競爭策略。綜上所述，價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中具有重要意義，表現(xiàn)在：確認并分解企業(yè)價值鏈上的各項作業(yè)活動，明確各項活動的貢獻；識別企業(yè)價值活動之間的聯(lián)系以及與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系；根據(jù)企業(yè)各項活動的貢獻及聯(lián)系，優(yōu)化企業(yè)的價值鏈。

　　三、基于價值鏈的經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本控制

　　（一）經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略環(huán)境分析

　　在將價值鏈分析應(yīng)用于經(jīng)濟型酒店之前，有必要對酒店的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，主要包括外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析。針對經(jīng)濟型酒店的外部環(huán)境分析，可以采用PEST分析方法，主要分析其外部政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)環(huán)境，如表1所示。由表1可以看出，我國經(jīng)濟型酒店的外部環(huán)境良好，國內(nèi)政治穩(wěn)定、居民收入提高以及旅游業(yè)的發(fā)展都為我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展提供了良好的外部條件。針對產(chǎn)業(yè)分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如圖2所示。潛在對手指一些比較知名的酒店集團，這些集團將經(jīng)濟型酒店市場帶入了新的激烈競爭中，我國經(jīng)濟型酒店在面對這些酒店集團時，競爭優(yōu)勢較弱。目前替代產(chǎn)品的威脅不大，經(jīng)濟型酒店還處于發(fā)展的初級階段，替代品較少。在買方方面，選擇面越來越廣、了解的信息越來越全面，使得買方的討價還價能力不斷增強，買方會對酒店在價格和質(zhì)量方面提出更高的要求。酒店業(yè)的供應(yīng)商集中程度較高，在討價還價中處于有利的地位。我國經(jīng)濟型酒店處于起步階段，內(nèi)部優(yōu)勢在于電子信息平臺的應(yīng)用、不斷增強的競爭意識，但是內(nèi)部環(huán)境也存在較多問題，如管理不嚴、人力資源的缺乏、競爭手段較為單一、沒有形成差異化的競爭優(yōu)勢，這些問題都是我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展的劣勢。

　　（二）經(jīng)濟型酒店的價值鏈分析

　　通過對戰(zhàn)略環(huán)境各個方面的分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟型酒店的成本管理還存在很大的改進空間，可以通過價值鏈分析來識別競爭優(yōu)勢，獲取市場競爭的優(yōu)勢地位。（1）經(jīng)濟型酒店產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析。經(jīng)濟型酒店是服務(wù)的供應(yīng)商，同時也是各種資源的消費者，是整個產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，可以通過產(chǎn)業(yè)價值鏈分析，利用供應(yīng)商和買方的價值鏈降低成本，取得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)業(yè)價值鏈如圖3。通過分析上下游價值鏈，可以識別出在產(chǎn)業(yè)價值鏈中可以利用的節(jié)點。從上游價值鏈來看，酒店類企業(yè)的建設(shè)需要大量設(shè)備，經(jīng)營過程要消耗大量資源，二者之和接近總成本的一半，因此，如果與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠有效降低企業(yè)的成本，取得競爭優(yōu)勢。從下游價值鏈來看，酒店應(yīng)注意了解客戶的需求、信息來源、酒店入住率等，通過對客戶方面因素的分析，制定相應(yīng)的服務(wù)和定價策略。（2）企業(yè)自身的價值鏈分析。企業(yè)價值鏈中的每個作業(yè)活動消耗的成本和創(chuàng)造的價值都不同，進行價值鏈分析可以識別其中的非增值和增值活動，從而優(yōu)化企業(yè)價值鏈。經(jīng)濟型酒店自身的價值鏈如圖4。通過對經(jīng)濟型酒店自身價值鏈的分析，可以確定酒店其各項作業(yè)活動所產(chǎn)生的效益，根據(jù)各項活動之間的關(guān)系，調(diào)整酒店的價值鏈，如將非增值活動進行外包、提高增值活動的效率，可以節(jié)省酒店人力和物力資源，建立起更有優(yōu)勢的價值鏈，從而提高其市場競爭力。（3）競爭對手的價值鏈分析。經(jīng)濟型酒店的競爭對手主要包括星級酒店以及其他經(jīng)濟型酒店企業(yè)，通過對競爭對手的價值鏈進行分析，包括了解競爭對手的客房價格、入住率以及服務(wù)等信息，同時還可以與競爭對手的供應(yīng)商及其大客戶進行交流，深入了解競爭對手，結(jié)合自身的情況進行改進，并制定相應(yīng)的競爭策略，包括定價、促銷等策略，從而獲得競爭優(yōu)勢。

　　綜上所述，經(jīng)濟型酒店可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、自身和競爭對手的價值鏈分析所得到的信息優(yōu)化自身價值鏈，如將某些作業(yè)活動外包、與上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，制定更有利于自身發(fā)展的成本控制策略，從而獲得成本優(yōu)勢，占據(jù)市場競爭的有利地位。

　　參考文獻：

　　［1］聶晶：《戰(zhàn)略成本管理中的價值鏈分析》，《財會月刊》2006年第7期。

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