企業執行力論文參考

　　執行力其實是一種態度，一種對待工作的態度。讓我們一起來看看吧，下面是小編幫大家整理的企業執行力論文，希望大家喜歡。

　　一、前言

　　自從臺灣某知名培訓人士的《贏在執行》一書在中國大陸暢銷后，關于執行力的討論在大江南北就開始越演越烈。無論是企業咨詢方面的培訓大師，還是眾多企業的高管人員，均熱衷于討論執行力，執行力也成為了當今企業管理的最熱門話題之一。筆者借此東風，結合自身在電力施工企業多年的管理經歷，對執行力也做些探討。

　　所謂執行力，通常是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。在日趨激烈的市場競爭秩序里，執行力已經成為一個企業經營成敗的重要因素。不管一個企業面對的商業環境多么好，其戰略多么正確，只要企業的執行力不到位，則其績效是不可能達到戰略預期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書中的說法，假如企業的執行力有問題，則該企業的戰略本身就不能被認為十分正確。因此，分析為什么要提高企業執行力，如何才能提高企業執行力，這對于我們更好地實現企業的各項目標任務有著極為重要的現實意義。

　　二、企業執行力現狀分析

　　對于上級或者集團公司下達的各項任務，為什么有的企業能夠不折不扣地完成，而有的單位卻總是走樣?同是500萬的經營考核指標，相同管理層級的項目部最后的結算卻相差甚遠;具體到單位的每一項工作，有的員工能夠完成得很出色，而有的員工卻遲遲得不到落實。究其原因，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素主要指上級或企業制定的制度、規章，下達的經營目標、管理職責存在較大漏洞，甚至不切實際。內在因素則主要表現在企業員工對各項具體任務的反饋。

　　(一)目標謀劃不切實際

　　美國吉姆·柯林斯著的《從優秀到卓越》一書中提出“企業是可以連續做的更好的，但需要有連續的更高目標來指引”;“只要采納并認真貫徹執行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時，不斷轉換商業策略和運營方式以適應這個變幻莫測的世界。而我們很多企業，包括筆者所在的單位在制定大政方針時，很多會順應上級領導的要求，或者隨大流，做出與企業自身能力不適應的決策。

　　(二)執行者角色扮演有偏差

　　決策者的身份就是定目標、定制度等，而執行者就是需要把目標分化和考核下去，使下屬按既定目標和流程去完成。一般大型的企業都會編制崗位說明書，并進行比較嚴格的績效考核制度。而崗位說明書只能說明一個點，說明該干什么事情，但關鍵還是人的態度和認知，否則將變成責任相互推卸的依據。但是態度及員工認知變化在表象上又很難界定，所以導致最終的績效考核產生較大的結果誤差。

　　(三)管理執行流程出現問題

　　流程是各項任務的制定到執行的紐帶與橋梁，起著目標確認與任務導航的作用。當工作流程不科學，沒有合適的目標和計劃，沒有資源共享配置等情況出現時，執行者能力不足問題影響了執行力度，不是合適的人在做合適的事情，執行便出現偏差或無法實現。執行者主觀能動性不強，績效不明顯，執行過程出現相互推卸責任或不跟蹤所執行的任務。

　　三、提高執行力管理的途徑

　　執行是人員、戰略和運營的協調和統一。拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書中講到，執行有三個核心流程：一是人員流程，旨在戰略和運營之間建立聯系;二是戰略流程，是要將人員與運營結合起來;三是運營流程，就是在戰略和人員之間建立聯系。執行不是簡單的“做事情”，是一整套具體的行為和技術，人員、戰略和商業運營三者之間，需要被綜合而不是各自獨立地加以考慮。

　　(一)建立員工認可的企業文化

　　企業經營就是對外經營客戶，對內經營員工，企業文化更多的是解決員工思想方面的問題。按照馬斯洛人的`需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求5個層次，即人的需求是逐級上升的。企業文化就應當為不同需求提供不同的條件，為他們提供施展才華的平臺。企業應當解決員工的思想，為他們描繪美好的愿景，教育他們熱愛自己的工作，讓他們認為這個事情很有意義，使他們每天都想到這個事情，并自覺自愿地表現出來。只有滿足了企業不同需求層次員工的需要，企業文化才會被員工認可。才能保證員工即使在非常艱苦的環境，也可以按照企業制定的要求一步步落實完成，達成預期目標。

　　(二)樹立正確的經營管理目標

　　企業的戰略和目標是企業面對激烈的變化，嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和發展而進行的總體謀劃，是企業愿景的總體體現，為企業生存發展指明了方向。企業目標是企業發展遠景明晰化的結果，一個優秀的企業，執行力強的企業，需要明確的能夠通過持續不斷地努力實現的戰略和目標，同時這個戰略和目標還應保持一定時間的穩定。企業目標應具有具體性、決定性、連續性、集中性和激勵性。細節決定成敗，所以建立的目標必須經過精心設計，把目標、責任人、完成時間等各細節表格化。在表格中可同時把員工的責任規定下來，把考核內容也可添加進去，使員工能盡職的努力的完成任務。在這個環節要避免在下達任務時是豪言壯語，在完成不了的時候是胡言亂語。領導者需要按事前策劃-定立計劃書-責任分工-實施-檢查-反饋糾正等階段進行，做到凡事必有人負責，凡事要追蹤到底，凡事要舉一反三。

　　(三)建立有效的溝通反饋制度

　　電力施工企業根據管理需要，設定了管理科室、施工項目、技術班組等不同的層級，雖然相比其他單位，管理層級已相對較少，但并不能從根本上解決溝通難題。我們的許多項目經理包括基層領導，布置完任務就開始謀劃宏偉藍圖，但在施工執行過程中遇到很多問題，影響任務的完成，執行力當然就大打折扣。

　　因此，企業要建立主動匯報制度。企業員工與直接主管之間是接受任務或工作與下達任務或安排工作的關系，他們之間溝通是否有效，涉及到雙方的態度，主要是上級的態度，信息是否準確和被下級理解接受，這兩個因素均影響執行，但更重要的是要在企業建立有效溝通的制度，規定上級下達任務應有明確的內容、標準、完成時間等。由于每個企業始終有部分員工(包括新入職員工)，對企業的規定及操作規程并不是非常了解，這就需要我們企業用溝通制度來規范每個員工的行為，培訓當然是其中一個好方法，另外公司還應定期召開溝通會議，比如項目與項目、項目與科室、項目與班組之間的協調會，在生產和經營過程中主動與員工進行溝通，以解決工程施工當中的問題。

　　(四)績效與結果考核輔助

　　企業的管理制度從初創時期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一個動態的過程。由于企業的行業、規模、管理水平、人員素質等方面的差異，造成企業管理制度有較大差異，沒有哪個企業只要照搬別人的先進管理制度就可以在競爭中穩操勝券。即使在電力施工企業，同時經營多個相同功率機組的安裝時，由于業主、地理、設備、物資、當地風土人情等因素的影響，也會導致企業管理制度，包括人事、財務、合同、采購、質量、安全、技術、操作規程、作業指導都有不同。這些制度應當隨著企業體制、規模、行業發展、人員素質、管理水平變化而相應進行變革，過時的落后的管理制度應當淘汰廢除，以建立和完善適應新形勢新情況的管理制度。企業不能根據變化了的情況采取措施變革創新管理制度，必將影響企業的執行力。

　　績效管理是一個事先承諾與事后兌現的循環。企業戰略落到實處的一般做法是將戰略通過計劃指標和績效考核指標“科學地”具體到各個部門甚至個人。通過績效考核等制度來進行督促檢查工作，使每個崗位職責分明，同時把他們擰成一團，共同盯著同一個目標不放，制定相關的考核制約制度，使達到績效向上的目的。

　　四、企業要發展必須有強有力的執行力

　　企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須有強有力的執行力。雖然企業有好的決策，比較優秀的人力和充足的物力，但如果企業領導沒有加強完善的管理執行也不能夠實施，再好的決策只不過是一個良好的愿望而已。只有當企業既有好的決策，又有好的執行力時，企業的發展才能步入良性的軌道。執行力要從基層做起，從我做起，讓企業的每一個環節都順暢的運轉起來，只有這樣企業才能有效地整合資源，使企業的效率效益最大化，從而保證企業快速健康的發展。

　　五、有效貫徹執行力，電力施工企業屢創佳績

　　某大型送變電工程建設施工企業，擁有送變電工程專業承包壹級，電力設施承裝類一級、承修類一級資質。公司擁有一支專業齊全的施工專業技術和管理人才隊伍，現有各類管理人員超過500人。

　　每年所接的工程任務均是投資大，工期長，任務緊，質量要求高的項目，必須要有高效的隊伍才能勝任。

　　參考文獻：

　　余世維.贏在執行[Z].

　　2.拉里·博西迪和拉姆·查蘭.執行[Z].

　　3.吉姆·柯林斯.從優秀到卓越[M].中信出版社,2009.