公司常務(wù)總經(jīng)理的述職報告
如何履行執(zhí)行總經(jīng)理的職責;
我今年工作，壓力非常大，公司工作很多，在總經(jīng)理沒有到位，我問總經(jīng)理的工作要求本身，集團六家公司作為一個游戲，整體安排整體項目主席授權(quán)開展具體工作，承擔重重壓力，始終堅持公司的利益為先，同時解決公司發(fā)展中的新問題，同時處理舊遺產(chǎn)的老問題，從房地產(chǎn)公司的基礎(chǔ)設(shè)施中走出來有點開始，公司的年度目標是到達公司的方向，把重點放在團隊建設(shè)上，公司系統(tǒng)保護公司的日常管理作為基礎(chǔ)，集團的工作，通過自己努力解決公司的發(fā)展幾個問題：內(nèi)部和外部資源整合問題，內(nèi)部團隊建設(shè)問題和系統(tǒng)過程系統(tǒng)的改進。 10個月后，總經(jīng)理到位，調(diào)整我的角色，我的工作協(xié)助總經(jīng)理的工作，參與公司經(jīng)營管理和決策。
公司或本公司的內(nèi)部管理和團隊建設(shè);
（A）內(nèi)部管理工作
1，系統(tǒng)建設(shè)：作為執(zhí)行副總裁，面對公司多項目管理的實際需求，我積極推進公司內(nèi)部系統(tǒng)流程建設(shè)工作，2011年年初為公司系統(tǒng)建設(shè)年，希望通過一年來打好基礎(chǔ)，一年做好，三年進入系統(tǒng)建設(shè)的系統(tǒng)，公司完成了三個業(yè)務(wù)流程的建設(shè)，今年在公司初步建立了多個應(yīng)急系統(tǒng)。
2，業(yè)務(wù)合理化：在實際工作中，我積極引進人才，我主張解決問題從源頭抓取模板，防止構(gòu)建合同管理的風險，通過成本管理逐步解決公司的遺留問題，根據(jù)公司發(fā)展情況繼續(xù)探索新的盈利模式，
（二）團隊建設(shè)工作：
2010年5月當我第一次來到公司時，公司房地產(chǎn)專業(yè)人士非常缺乏，截至2011年底，通過我努力完成高層總部的建設(shè)，通過2010年11月的招聘面試，產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)職位，2011年1個月人力資源執(zhí)行董事到職，4月營銷總監(jiān)到職，6月項目主任到職，7月主任介紹 財務(wù)總監(jiān)，并于年初安排行政部和獵頭公司簽署了高級人員介紹合作協(xié)議，于10月楊總正式郵局，從而完成集團總部員工組織。
此外，完成了南昭公司項目總經(jīng)理，公司執(zhí)行副總裁等高級管理人員的招聘工作。
公司團隊的工作，我做的工作仍然非常有限，雖然我已經(jīng)在各種會議上多次做出了樹木公義，談?wù)撔剩髽I(yè)利益高于一切的工作我總是樹立榜樣，影響公司想要做好同志們，他們悄悄地奉獻，一點一點開始，努力工作，公司的基礎(chǔ)設(shè)施才能初步達到。
年度目標管理;
2011年，集團年銷售額為6億元，總銷售面積22.2萬平方米。截至第三季度末，根據(jù)下屬公司的實際情況調(diào)整目標：銷售目標為328萬，銷售面積為169,700平方米，（由于龍湖兩個項目均未開通）;實際銷售收入：2.73億元;總銷售面積：1130萬平方米。 雖然總體情況不盡如人意，有環(huán)境因素影響，更多的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局問題，但為了實現(xiàn)目標，我領(lǐng)導集團剛剛創(chuàng)建了團隊實現(xiàn)年度目標，對于項目公司解決我可以解決的所有問題，包括召開各類商務(wù)會議，實際運作的項目公司完成招聘和預結(jié)算工作，加快項目推進生產(chǎn)力政策的發(fā)展和系統(tǒng)，專業(yè)人員的項目支持，內(nèi)部和外部資源的整合和介紹。
當前的問題和未來努力的方向。
（1）關(guān)于執(zhí)行
公司6 - 10個月的夸張：嚴重反映了我的工作，有些事情有我的責任，比如北京大學的垂直和水平費用很大，人力，物力和財力，耗時半年做半成品不能使用，不僅沒有起到推動公司標準化管理的作用，而且發(fā)揮了很大的副作用，還有我整體高度還不夠的原因，而且還發(fā)現(xiàn)問題沒有處理在時間上，發(fā)現(xiàn)咨詢公司的實際工作人員 企業(yè)的質(zhì)量不好，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不能合格，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部員工的能力和專業(yè)素質(zhì)不夠，只是越權(quán)指揮，跳越報告，我沒有停止工作的推進和方向調(diào)整，最終使公司的工作中心嚴重偏離，夸張夸張的風，也就是說，他們的工作結(jié)果未能造成公司內(nèi)部人士不安的工作。
有些人很瘦，有點尊重是這種夸張的根本原因。后來會有類似的'情況，應(yīng)嚴格按照公司的管理層管理，不能讓有關(guān)人員行動越權(quán)，自己負責加強執(zhí)行目標，加強監(jiān)督工作的控制，問題在芽中消除。
（2）關(guān)于持久化和方法：
南hao項目問題：年初南hao項目啟動時，根據(jù)我對專業(yè)性對bt項目和開發(fā)項目的綜合判斷，多次向公司推薦該項目不可行，但最終提案未獲得公司的批準，在6月這個項目匆忙推出。到10月份，項目本身已經(jīng)徹底暴露了這個問題，公司已投入資金約5000萬元，但回收期仍遠 很遠，對公司的整體發(fā)展帶來了很多遺留問題。
這個事情，我不堅持，當我一再建議公司沒有被采納，我放棄了堅持，讓事情下去，直到最后的項目不能開始接管，準備好處理遺留問題。想象一下，如果我采用了更適當?shù)臏贤ǚ绞胶透志茫裉旃究赡懿荒敲幢粍印?/p>
（3）關(guān)于生長;
作為公司的執(zhí)行副總裁，雖然每天早上和晚上的痛苦，但仍覺得他們還有很多工作到位，高度緊迫的提升視野，但也開放，綜合能力得到加強，恐懼他們的能力不能匹配的工作，發(fā)展自己要達到公司的希望。面對自己的短缺，為了有一個很好的成長，2011年有很多的遺憾在過去，面對未來，清醒和堅定地告訴自己：路是長的習喜喜，我會上和下來和任務(wù)。
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