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erp系統工作年度總結
篇一：ERP個人工作總結
ERP個人工作總結
自進入ERP咨詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，痛并快樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理咨詢顧問的轉變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，這9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支持工作為主的工程師
20xx年有幸進入某臺資企業，并幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，后來主導整個企業的ERP項目實施與后續的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有臺灣的咨詢顧問指導，盡管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過項目管理的知識無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.項目范圍問題
首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。
臺灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，項目范圍說明書也做的非常細致，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.項目時間管理問題
談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對于企業而言，配合實在是難以如愿。直至后來咨詢方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對于顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！
3.項目溝通問題
在甲方作項目經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關的事宜均需書面表達，并顧問方、企業方確認，讓當時是客戶項目經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.項目經理授權問題
這里指的是企業方項目經理的授權，在項目開工之初一定切記要跟企業方的高層溝通清楚，項目經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網絡管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最后還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的地雷，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.項目風險問題
任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。
總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對后來介入ERP咨詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟件實施顧問
自2002年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好的職業訓練和項目歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟件公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多項目實施的工作環境
在企業做項目經理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，后來總結出幾點：
首先：要將手頭的項目按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的項目即可基本套用了；
其次：重視同行業不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要采取措施使之盡量滿足；
再次：要善于運用公司的資源為項目提供盡可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業項目的交流、公司高層的支持等。
篇二：ERP項目實施經驗總結
ERP項目實施總結
一、需求調研：
1、調研工作不夠細致，對某些特殊業務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業務無法流轉，導致數據基礎數據錄入后的返工；C：需要二次開發才能實現的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發生都會使操作人員產生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。
2、在調研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業務，應詳細的了解業務的操作流程，并收集相關資料，調研結束當天就應根據紀錄，經調研小組討論后，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。
3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業務人員的極力推動下上ERP的，在現有產品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。
4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。
5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業務流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業務是最熟悉的，執行起來也比較方便。
6、項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反復。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。
二、系統初始化：
1、正式初始數據之前，發現基礎數據準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發現自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財
務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。
2、在初始數據過程中，對用戶的各種數據和業務，要做出正確的分析和判斷，盡可能發揮軟件的優勢，避免返工。
3、不要輕易答應用戶將老系統中數據轉入新系統，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數據不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發現，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導入，一定要反復做測試。
4、千萬不要替用戶做初始數據和初始化，不管企業有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數據或錄入數據過程中，工作不夠認真、仔細，可能產生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業建立審核機制，做為實施顧問，要經常在軟件界面中查詢相關數據，幫助分析數據的正確性，發現錯誤及時糾正。
6、在初始化時，注意權限設置，像維護工具、各個系統的系統參數設置、基礎數據維護、單據記帳等功能權限不要賦予無關的人員。
項目組織：
1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。
2、企業認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上安排計劃，協調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。
3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個人規定任務完成的最終時間，把他們的積極性調動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經理自己是不行的，注意調動內部和外部的力量。
項目管理
1. 重視項目周報的編制質量和及時性。
項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發、項目管理、商
務等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經理協調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發、高層領導協調的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。
周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發進度的要求、項目團隊內部問題等不方便客戶了解的內容，可以單獨一份發給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長了。
對周報的報送時間請大家注意，既然我們規定是周一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現項目經理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應該有所體現。
有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養的角度，項目經理也可以讓實施經理寫周報，項目經理最后審核補充。
2. 合理控制需求。在項目實施的過程中，企業肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業要求時，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。
3. 對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發經理或產品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。
4. 具體問題具體分析，不要什么事都憑經驗去做，有時，僅憑經驗做事會發現，經驗會讓你錯誤。
5. 項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現場，平常即使用戶不反映問題，也常到現場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發現問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問題后，用戶也不會出現過激的反應。
6. 對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們為主。
7. 為保證客戶數據安全，防止不必要的數據泄密，發生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶數據保密制度，可參考如下：
客戶的數據在沒有項目經理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。 對于客戶的數據界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數據作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數據資料，以非真實數據可以引用。
不允許將其他客戶的數據在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。
對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發人員對客戶數據庫作測試分析這種情況，發到公司的數據庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。
不要在一個客戶現場，太多的談另外一個客戶的一些業務流程以及機構設置、人員關系等情況。
現場實施人員在幫客戶設置權限時一定要注意嚴格設置功能權限和數據權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數據，不該設置的權限一定不要隨意給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。
篇三：ERP實施工作總結
ERP實施工作總結
ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當今國際上一個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業信息化集成的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。
一、設備管理組(PM)實施過程
設備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：
1、前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及項目辦，組建七大專業組：設備組、項目組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，并根據省公司要求時間節點排出ERP建設工作計劃。
2、設備管理數據收集階段（2009年7月底至10月底）：
設備管理數據收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產數據清理等。其中又以設備資產數據收集為重點。設備資產數據收集又分為兩部分：一是設備數據收集，由各個設備管理部門完成；二是設備資產數據核對收集，由設備管理部門配合財務部門完成。
設備管理數據收集的實施過程，是一個逐步調整數據、修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。尤其設備資產數據清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設備數據清理、資產數據核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質量管理辦法，明確了數據收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關設備管理部門及班組布置了設備收資任務，對重點工作進行強調，并組織各單位相關人員共35人參加了市公司組織的數據清理培訓，確保了設備資產清理工作的有序開展。
ERP是一把手工程，領導的支持是設備資產數據順利完成收集工作的重要因素。公司相關領導非常重視數據收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協調數據收集方面的工作。各部門均指定一名設備資產清理責任人，及時與設備資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數據收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設備資產的準確性。
各部門齊心協力，加班加點，體現出了良好的團對精神，確保了每個時間節點工作的完成。8月23日完成第一階段設備數據模板的錄入匯總工作。并根據設備數據清理情況排出了詳細的資產核對清理計劃，項目辦對照資產核對清理計劃和質量管理辦法進行督促，專人全程監督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數據377條，設備資產數據4985條。有力地保障了系統的成功上線。
3、關鍵用戶培訓階段（2009年8月10至9月12日）
關鍵用戶到合肥接受設備管理組(PM)管理模式、現狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，并對系統中本公司的各項權限進行了配置、測試及系統模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統正式上線后的系統順利運行。
4、最終用戶培訓階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）
因最終用戶培訓統一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統籌安排最終用戶的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間項目辦專門派人負責協調車輛協調、最終用戶的飲食起居等工作。
公司領導的大力支持、項目辦的細心安排，使參加系統操作培訓的設備組41位最終用戶（共分4批），全數通過考試，并有15位被評為優秀學員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎。
5、最終用戶模擬運行及強化培訓階段（2009年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。參加模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。
模擬運行是在ERP模擬400系統中對我們實際業務流程的一個全真模擬，同時也是帶權限模擬運行，即運行人員400模擬系統的權限與ERP正式上線800系統中的權限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發現問題，進而解決問題。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。
學會ERP系統操作技術才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設備、物資、項目、財務、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業務流程的理解，把系統操作和實際業務流程聯系起來，提高發現問題、解決問題的能力。
為加強培訓效果，設備管理組分別于11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業務處理（工區備品、外委服務采購組以及外委服務的選擇、直接報銷業務等問題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了設備新增業務（如何創建子設備）、典型業務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業務操作、各種單據如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、設備資產數據維護表等），并請物資組顧問講解了創建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統上線后的正常運行。
6、ERP正式上線至2009年年結階段（2009年11月10日-12月25日）
上線初期，由于剛剛使用800正式系統，許多最終用戶不能把系統操作與實際業務聯系起來，為此，我們下發了簡易的業務流程以及系統操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關鍵用戶請教，關鍵用戶解決不了的問題向現場支持組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設備組長及關鍵用戶又對每個設備管理涉及到的部門到現場進行有針對性的指導，并且和各部門核心用戶商討本部門相關業務的處理方法，極大地促進了系統操作與實際業務相聯系的進度。另外上線初期，一些同時學過設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業的最終用戶，容易把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關鍵用戶通過現場指導、OA郵件等形式對最終用戶進行相關培訓和輔導。
至年底月結前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項目也已全部關閉，至此各相關部門對ERP設備組的操作流程已相當熟悉，并結合實際業務流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP設備組系統成為各部門設備修理維護的依據，實現了設備管理與物資、財務、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關的數據信息。
二、設備管理組(PM)經驗總結
ERP設備資產數據收集工作是保證ERP順利上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數據收集階段需注意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清數據收集工作的重要性，明確數據收集涉及部門以及項目范圍，數據收集工作各部門責任落實到人。2、數據收集前，相關人員一定要把省公司下發的設備資產清理實施規范、設備與資產對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設備需要收集哪些不需要收集，收集的設備哪些可以打包哪些需建立子設備等細節問題，否則會增加很多無謂的工作量。3、在數據收集期間，要及時組織項目與財務、物資數據比對工作，確保數據準確有效。4、一定要把握時間節點，定期或提前完成數據收集工作。
在最終用戶培訓階段需注意：1、因設備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統運行的過程中，操作人員對系統還不夠熟悉，會成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素.2、應建立長期培訓機制，可以有效解決由于新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。
模擬運行和強化培訓階段需注意：1.應嚴格按照運行規定的角色職責挑選模擬運行和參加強化培訓人員，協調好模擬運行、培訓和工作的時間，在整個流程操作過程中，應杜絕“代做”現象。2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實際業務流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實際業務流程相符合，模擬運行才能起到真正的作用。
ERP正式上線運行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統內操作時一定要小心謹慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。
另外應盡早準備好各類ERP實施的前提條件和基礎工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。
存在的問題:
ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。
1、數據維護不明確不及時。
系統數據維護部門牽涉比較廣，ERP系統中雖然有指定了最終用戶及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。一些數據實際發生改變之后，在系統中不能得到及時有效的維護。公司將進一步明確設備組最終用戶及其權責范圍，那么數據準確性將會大大提高，同時相關人員如要查詢信息也可直接查詢系統數據即可，提高數據的共享性，也減少更多無謂的數據維護事項.
2、有些人員對ERP認識不夠。
一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施。沒有規矩不成方圓。必須明確公開相關人員及其權責范圍，明確相關考核及獎懲制度。 這次總結不是ERP工作的結束，而是一個新的起點新的開始。“總結經驗，不斷提高，提高管理水平。”這是我們的口號。
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