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離職人員分析報告范文（通用10篇）
在學習、工作生活中，報告十分的重要，報告具有雙向溝通性的特點。一起來參考報告是怎么寫的吧，以下是小編收集整理的離職人員分析報告范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
離職人員分析報告 1
當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。
1、企業員工離職率高的原因
企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。
根據對一些企業和員工的調查，產生沖突造成員工離職的主要原因有：
1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法
寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：
(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷工作經驗知識技能個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。
(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的有針對性的面試題目。
(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。
1.2沒有為員工提供充分的發展機會
在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：
(1)企業是否有一個合理的明確的晉升制度；
(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。
1.3缺乏優秀的企業文化
很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。
1.4員工對企業的前途缺乏信心
曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的`了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。
除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。
2、企業員工離職率高的后果
2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行
員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1、5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。
2.2影響企業的凝聚力
日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。
2.3優秀人才的流失
一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展在市場上立于不敗之地的關鍵。
3、應采取的對策
3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關
(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試面試的范圍。
(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。
(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。
3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度
(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。
(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。
3.3實現企業文化的同化
企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。
(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。
(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。
3.4重視員工的培訓
培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。
3.5使員工樹立對企業前途的信心
除了確定瀕臨倒閉沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：
(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。
(2)推行民主管理。比如建立企業發展部企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。
離職人員分析報告 2
一、離職率統計及范圍
（一）適用范圍
公司所有職能部門。
（二）分析目的
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
（三）數據來源及計算方法
1、分析數據來源
本分析報告涉及的離職數據均來自于公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%
二、離職數據分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，占總體離職率15%從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：
1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。
2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
（二）各崗位所占年度離職率
根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產管理人員的離職總人數為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。
三、員工離職因素分析
根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的'效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。
（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
四、建議
結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：
1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。
（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：
1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
離職人員分析報告 3
天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，創立于1994年5月6日。市場范圍遍及全國31個省市區以及東南亞、歐洲、南美、非洲的部分國家。
公司現有員工2438人，科技人員占比為5%，專業技術人員占比為6.8%，銷售人員占比為50.8%，產業工人占比為37.4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工學歷逐年提升，高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，尤其在研究院更為顯著，形成了一支以博士、碩士為主的研發團隊，為公司的可持續發展打下了堅實的基礎。目前，公司員工無論是在學歷、年齡結構，還是在能力方面，都逐漸趨于合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）
從公司1999年至今的情況來看，員工流動率一直保持在較為合理的范圍內：每年加入公司的員工數量較多，同時也有少量員工因個人發展等原因離職。為了更好地掌握員工流動趨勢，盡量降低優秀員工的流失率，定期進行員工流動狀況分析是十分必要的。
離職員工結構分析
1、員工離職狀況
從20xx年1月1日至20xx年6月30日，共有33名文員及以上級別的員工離職，其中男性員工22名，占總數的67%，女性員工11名，占總數的33%；這些離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內的員工有20人，占離職總人數的約60.6%，其中工作不滿12個月的員工有16人，占離職總人數的約48.5%；離職員工較多的兩個部門分別是廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數的27%；大學畢業生為11人，占總數的33%，社會招聘人員為22人，占總數的67%；離職員工中有兩名碩士和一名博士。
2、離職現狀分析
從員工離職現狀可以得出以下結論：男性員工的流動率比女性員工更高，男員工的離職率（67%）是女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司中的'穩定性較好，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷員工的忠誠度較高，離職人數較少；新員工對公司的忠誠度低于老員工，老員工比新員工更穩定；員工離職主要集中在入職一年左右的時間內，占離職總人數的48.5%，主要原因有四點：一是招聘過程中未能嚴格篩選，導致部分不符合公司要求的人員進入公司，造成部分員工無法勝任工作或不適應公司的工作環境或企業文化；二是公司為員工提供的培訓和發展機會有限，許多員工不得不離職去攻讀學位，從而造成人才流失；三是公司在招聘時未如實告知員工公司的真實情況，導致少數新員工的期望與實際條件不符，這既與新員工的自我定位有關，也與公司主觀因素有關；四是公司內部的溝通渠道較少，新員工難以快速適應公司的工作環境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數有所上升，但流動率仍維持在約2.1%，較去年的2.6%有所下降。與社會總體流動率（約5%）相比，公司的員工離職率較低，員工離職原因呈現多樣化趨勢。通過離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有以下幾個原因：
原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律而離職，其中3人因此離開，這對于保障組織正常運作是必要的。這一數字相對較低，反映出公司員工具備良好的職業素質和職業道德，同時也表明公司有較強的管理能力以維持正常的運營秩序。
原因二：部分員工因無法勝任本職工作而被辭退或主動離職。這包括工作技能不達標、不認同公司文化、以及難以妥善處理人際關系或工作關系等原因。
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；
原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領導參考了外部咨詢專家對離職員工的分析報告，并充分聽取了公司員工和專家的意見，從以下幾個方面對公司政策進行了適當調整，旨在留住人才并促進員工與公司的共同發展：
1、強化員工選拔工作。嚴格把控員工招聘關卡是預防員工流失的關鍵，公司不僅要在職業素養方面評估候選人是否符合應聘崗位的要求，還應邀請人事測評專家參與招聘，對員工的個性特征、發展潛力及對公司文化的認同程度進行全面評估，從能力、氣質類型、認同感上挑選最合適的員工。同時，鑒于應屆大學畢業生和高學歷人才具有較高的穩定性和對企業忠誠度，增加了校園招聘的力度。
2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至采用委托培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。
3、公司注重適度關心員工。由于部分優秀員工因家庭原因離職，公司領導積極從生活上關懷員工，開展工作滿意度調查，了解員工思想動態，及時發現并解決管理中的問題；同時，對員工最為關注的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重要調整，獲得了員工的認可，增強了公司的凝聚力，吸引了更多人才。
4、公司意識到，外部招聘能夠引進具有豐富經驗的優秀人才，經過短期培訓即可承擔重要職責，這在公司快速發展時期尤為重要。然而，如果僅依賴外部招聘，則可能會引起現有員工的不滿。通過對離職員工現狀的分析，發現外部招聘員工的離職率相對較高，這對公司的長期發展不利，并可能影響員工士氣。
離職人員分析報告 4
新春伊始，面臨就業與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達13人之多（不含手續待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%。現分析如下：
一、 離職原因：
1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數的不斷攀高，寧波地區薪資待遇、福利在南北發展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優勢，而在寧波整個行業薪資待遇水平下，我司薪資待遇優勢也不明顯，內部和外界導致現在從業者心態比較浮躁，考慮事情也比較現實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。
2）、23%因為公司企業文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發展期望出現偏差而另謀發展。公司成立時間不長，管理理念從生產轉向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現制度政策朝令夕改、職責權限劃分不清晰、需要行政規范的無章可循而領導口頭處理等現象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。
3）、另外23%離職員工多數是異地打工，一方面穩定性差，另一方面，出于個人職業發展的不確定性，比如：客戶經理之前從事品牌電腦硬件設施代理銷售，轉做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內沒業績不適應，在異地（上海等地）、回歸原行業另尋工作，或返鄉（諸如籍貫安徽員工）現象。這一部分員工擇業缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業規劃。
4）、另外23%原因呈現多樣化，比如，身體不適、業績不達標，在本職崗位上缺乏職業素養和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、 改善措施與建議：
1）、精簡人員，組織機構扁平化發展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構、繁冗崗位的設置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務合并，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責合并之后一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發現有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發現中高層在宏觀戰略及人力資源管理方面專業度欠缺，人崗匹配出現空檔斷層現象，安排工作不系統、不細節，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發展，本著“關鍵職能崗位設置滿足它，可有可無不必要的設置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養不出偉大的將軍。
2）、薪酬合理化，績效結構化。針對薪資待遇這一塊，公司應盡快建立適應自己發展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據可循。落實寬帶薪酬，結合寧波市各行業每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結構化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業可以有效依據績效考核結果來調控員工的實際收入，在結構化、可調整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業績、績效、年終福利獎金等有依據可循。
3）、行政管理制度與企業文化建設。堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現象，樹立公司制度權威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發布以供內部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規章制度，應廣泛征求部門中高層領導的相關意見，結合公司在各個時期的狀況出臺規范化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發展階段適時修繕。
企業文化建設對于我們xx公司來說比較艱巨，我們xx公司雖然有著工廠十幾年的管理經驗積淀，但是，作為服務型企業，于外界市場、于公司創建者、于任職員工，xx公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質條件基礎上構造精神樂園，沒有足夠的物質基礎，也必須有強力的精神支柱。當前迫于社會現實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業很難，股東很難、職業管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質基礎滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠實現的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細節著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調、防暑福利費、生日蛋糕等實現小投資大收效，“加班不給錢，規定不調休，請假照常扣”一類的抱怨用人性化的`角度理解，細節改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。
4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學習機會。我司員工普遍年輕。正值學習提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學習機會。但目前我們品牌營銷業績有待突破，無論是項目還是產品，員工自主開發挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質性的東西學到，勢必造成人員流動。
“在對某件事情有爭執時，我們中的大多數都會以對自己有利的方式去思考”。企業管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發現優秀的組織往往有優秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結，也希望李總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領導收閱回執。
人力資源部
離職人員分析報告 5
我們首先從員工的離職原因進行分析：從心理角度看，有從眾心理、求近心理、求奇心理等多種因素；從方式上看，有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種情況；從起因來看，有壓力、人際關系、成就感、發展欲等因素……作為人力資源工作者，必須從員工身上反映出來的各種信息中逐一分析，做好降低離職率的工作。例如，通過員工滿意度調查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量為員工提供更好的服務。如果員工普遍反映上班路程遙遠，就要從班車等方面著手解決，而不是簡單地要求員工“克服克服”；又如，若發現員工之間存在矛盾，人際關系緊張，不能簡單地“各打五十大板”或認為是性格不合而草率處理，因為這些矛盾如同定時炸彈，一旦爆發，最終受損的是公司。總之，對待員工要像呵護自己的皮膚一樣，這并非遷就，而是服務的藝術。盡管員工的離職原因多種多樣，但企業應盡力做到以下幾點：
一、企業的價值觀與員工盡量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的'權力欲、參與欲沒有錯，關鍵是引導。
二、為員工創造良好的工作環境。
員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。而現在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規劃。
問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業要時時反省。
員工的離職雖多與公司有關，但真正能反省并采取改進措施的企業卻寥寥無幾。相反，大多數企業往往會將矛盾轉嫁給員工，要求更多，管理更嚴，最終導致惡性循環。
五、強化挽留程序。
作為員工，他較為在意的是公司對他的關注程度。部分員工離職可能是由于一時沖動等原因導致的，若企業能更加重視他們，并進行更多的挽留工作，是能夠有效降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工認為在企業工作有價值，不僅看重薪酬，還關注個人發展前景和成就感。因此，企業應讓員工感受到總有學習的機會、總有挑戰性的任務、總有可期待的晉升空間。
七、企業要看得遠一些。
一些單位在工作多時招人，沒活干時卻裁人。這樣很難讓員工與企業同甘共苦，員工自然也會考慮自身利益，效益好時留下，效益差時另尋出路。企業應審時度勢，在困難時期更要重視員工的價值。即便不得不裁員，也需將困境說明白，待形勢轉好時再重新召回他們。
1、辭職時提供合法理由非常關鍵，只要理由合法，任何用人單位都無權拒絕。反之，如果沒有合法理由，不僅不能擅自離職，即便離開也可能面臨單位追責，不僅拿不到補償金，還可能被要求支付違約金，且不辦理正式離職手續，對今后就業造成不利影響。
2、辭職理由建議你參照《勞動合同法》第三十八條、《勞動合同法實施條例》第十八條規定的情形來提出，這不但合法合規，無需提前30天通知，也不需要單位批準即可立即離職，單位通常在這類問題上會出錯。
3、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的相關規定，（如未簽訂書面勞動合同、未按規定安排工作時間、未按時足額支付勞動報酬、未支付加班費、收取押金、未按時繳納社會保險等均為合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條均可。）依據勞動合同法的相關規定，現提出辭職，并請求用人單位按照勞動合同法第四十六條、第四十七條的規定支付經濟補償金；按照勞動合同法第五十條的規定，及時辦理離職手續。
4、根據勞動合同法第三十七條的規定，可以提前30天（試用期3天）告知用人單位，無需任何理由及批準，到期后即可要求單位辦理離職手續。
5、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因個人原因，現依據《勞動合同法》第三十七條之規定提出辭職，將于30天（3天）后離職，請單位做好工作交接準備，本人將在規定時間內完成工作移交，并請單位依照《勞動合同法》第五十條之規定及時辦理離職手續。
離職人員分析報告 6
一、員工離職情況
1、總體情況
公司20XX年度累計離職32人（詳見附離職人員情況表），離職率（離職人數除以平均人數）為8.4%，從總體來看，公司離職人數、離職率比20XX年度大大降低。
2、各部門離職對比情況
離職率和離職人數較高的單位有：通信設計三院和總部（職能）。總部（職能）主要是退休人數較多（4人）提高了離職率。
3、離職員工去向
下圖為本年度離職員工的主要就業去向統計：
在離職人員中，離職去向占比重最大的依次是轉行或創業，退休，通信運營商。
4、離職人員在本單位工作年限情況
離職人員中，本單位工作年限在5—8年的比重較大，約占離職人數的69%。這部分員工由于經過了公司的培養，積累了一定的工作實踐經驗和專業技能，業務比較熟練，所以他們的離職對公司是一種損失。
5、離職人員綜合評價情況
在離職人員中，年度綜合評價優秀的1人，占3%，占比較小，對企業影響不大；考核良好的15人，占47%。這部分人占比較大，對企業有一定影響。
二、離職原因分析
根據員工提交的離職流程，結合向各部門了解的情況，對本年度員工離職主要原因進行統計，如下圖所示：
離職原因占比最大的是薪資待遇低和職業規劃調整，各占19%；其次是退休和家庭原因，各占13%，然后是長期駐外的原因。
員工主動離職的主要原因是感覺薪酬相對較低。由于生活用品、購房、養育子女等生活費用不斷抬升上漲，員工對金錢需求量變大，所以對薪酬期望較高。員工通過對比來判斷自己所得薪酬是否公平合理，如果感覺自己薪酬較低并且不合理，為了追求利益最大化，員工就有可能選擇向薪酬福利好的單位流動。相對于社會平均工資，我公司薪酬水平比較可觀，但與通信行業的設備廠商、電信運營商、優勢設計院相比，薪酬競爭力不強。
今年職業目標調整成為離職因素中比較重要的因素之一。受生活壓力、行業環境、個人愛好等影響，對收入有更高要求或欲做自己喜歡的工作的員工在公司的發展遇到瓶頸時會通過轉行或創業等方式達到自己預期的職業規劃，離職的.這部分員工或進入服裝銷售行業，或進入教育行業，或創業。
長期駐外或出差也是導致員工離職的一個重要因素。個別員工因個人或家庭原因，不愿意或不能長期出差或駐外，由于公司的需要與個人愿望沖突無法達成一致，只好選擇主動離職。但也存在一些駐外人員調回省內工作后又選擇離職的情況，這種情況主要是由于調回后的薪酬降低、發展空間受限、工作地點不理想等原因造成的。員工駐外期間，工資等級暫時提高，享受駐外津貼，整體工資收入提高，員工積極性提高；駐外結束后調回，工資等級降低，不再享受駐外津貼，整體工資收入下降，影響員工積極性。另外調回后，員工需重新適應省內工作環境，由于省內技術力量相對充足，一時難以被委以重任，心理感覺上會有落差。
家庭原因很大程度上跟長期駐外有著緊密的聯系。員工長期駐外或出差，家庭的事情無法顧及，導致心理上承受較大壓力，其實可以跟長期駐外或出差因素歸為一類。
總體來說，今年的離職率相比去年大大降低，離職的原因跟薪資待遇低、職業目標的調整、駐外等有因素密不可分。
三、改進措施建議
為提高人力資源管理工作有效性，保持合理的員工離職率，建議加強和改進以下幾個方面。
（一）做好人力資源計劃。
為避免出現人員供需的嚴重失衡，各部門應根據業務發展預測情況，在優化工作流程、做好工作分析的基礎上，按照勞動生產率提升的要求，做好人力資源需求計劃。人力資源內部供給能夠滿足的局部人力資源需求和業務分包等方式能夠解決的短期人力資源需求，不宜采用招聘方式擴充人員規模，以免造成人員閑置，出現人力資源供需的失衡。
各部門應通過優化工作流程、人員復用、一專多能人員培養等方式，內部挖潛，提高本部門人力資源使用效率；部門之間應加強人力資源合作，通過內部流動、人員借用、勞務合作、項目合作等靈活方式，來解決局部人力資源供需不平衡的情況。對于一些臨時、短期、簡單、可替代的業務，可以通過業務分包模式給有資質的單位承擔，解決短期內對人力資源需求過大的問題。
（二）提高招聘的成功率。
公司將統一組織招聘錄用工作，注重招聘甄選技術提升，招聘人數不在于多，而在于精。既要找到能夠勝任的工作的應聘者，也要避免人才浪費留不住人，選擇適合的人選，提高招聘成功率。
在工作分析的基礎上，根據崗位的任職條件要求，招聘適合的人才，避免大材小用、或者小材大用。通過考試、面試、背景調查等方式，對應聘者進行甄選、嚴格把關，選拔、錄用具有符合公司發展勝任能力特征的人員。
對于新錄用員工，要做好公司和用人單位兩個層次的入職培訓，各部門應指定專人負責新員工輔導，做好傳、幫、帶，要加強實習期、試用期考察，對明顯不適合工作需要、與公司發展價值觀不一致的人員要及時清退。
（三）充分發揮薪酬的激勵作用。
員工的離職，多數直接原因是因為對薪酬感到不滿意。因此，要提供合理的、具有激勵作用的薪酬。要保持員工薪酬的合理增長，以滿足員工生活所需，提高薪酬競爭力，保障公司對員工的吸引力；要保證薪酬分配公平合理，員工薪酬要與其工作價值相協調，提高員工的滿意度和忠誠度；要重點激勵核心員工，保障其工作積極性，避免核心員工流失。
新的一年，公司領導也對員工薪資增長提出了指標要求，這樣能更加直接的激勵員工，有效降低離職率。
（四）拓展員工的職業生涯。
為員工的發展提供方向，開展職業生涯管理，可以提供相關培訓，使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。
（五）加強績效考核，留住核心員工。
企業員工的流失在現在的市場經濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現員工大量流失或者核心員工的流失則會給企業造成一定損失。
所以，增加對各部門的人才流失的考核顯得很有必要。通過制定相關考核制度，加強對各部門核心員工流失的考核，控制合理離職率。公司還要做好對各部門考核激勵實施細則的審核，加強對員工薪酬執行情況的監督、檢查，發現問題及時督促相關單位整改，確保公司考核激勵政策“公平、公正、有效”。
（六）保持內部人力資源合理流動。
尋找適合的駐外崗位頂替人員，切實有效的執行駐外崗位輪換制度。對駐外調回人員妥善安置，做好其思想工作，減少降薪的失落感。
（七）各級主管要充分發揮管理職能。
主管作為上傳下達的紐帶，要向員工傳遞正能量，以公司美好發展愿景鼓舞人心，增強凝聚力。
要加強企業文化建設，營造良好的工作氛圍，加強交流溝通，與下屬建立和諧的工作關系。要以感情留人，關心下屬，讓員工感受到組織對他的關心。要鼓勵員工加強學習、改進工作。發現員工有不良工作情緒，要及時進行溝通、疏導。
合理安排工作，有計劃地安排員工休息、休假，保障員工身心健康。
（八）開展員工離職面談。
各部門要做好員工離職面談工作，調查了解員工離職的根本原因和動機，對績效良好的員工要努力挽留；要通過離職面談，減輕離職對員工帶來的負面心理，化解矛盾，消除不良影響；要認真分析離職面談獲得的信息，作為不斷完善人力資源管理工作參考。
附：離職人員情況表
離職人員分析報告 7
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現總結如下：
一、課題開展總體情況
1、20xx年12月第2周——設定目標
1）建立員工離職面談標準化程序；
2）總結離職面談方法及技巧
2、20xx年12月第2周——現狀調查。通過對標桿企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現狀分析內容。
4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。
5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告
二、離職面談現狀調查結果
根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的'作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現實環境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：
1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全系數等。
2、戰略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發生。
3、建立離職面談標準化程序。
4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。
員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業的人力資源。
離職人員分析報告 8
離職分析
我們無法忽視近些年企業的離職率，也不能無視離職申請表背后的群體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。
作為HR，我們會經常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對于這份報告，很多時候是一個數據統計的工作，所以，做好相關的數據統計，其實是離職分析的基礎。要做哪些數據統計呢？本文就此與大家做個分享。
從離職分析的內容出發
1、整體離職分析：以年度離職率進行統計。每年度或者每季度、月度為單位進行羅列、總結，這個時候，我們需要統計相關周期的離職率；
2、主動離職比例分析：很正常的一個數據就是主動離職比例會大于被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業數據，從行業主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；
3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統計，從中我們可以得出相對穩定的崗位為人力行政、財務、采購物流，而相對不穩定的為銷售類、生產類崗位；
4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業技術、一般職員和基礎操作人員進行分類統計，同比比較及分析；
5、主動離職原因分析：
6、被動離職原因分析：
總結
不管離職分析做得如何到位，我們對于分析報告的目的要搞清楚：反饋相關信息，對于不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現了此份離職分析的含金量，當然，最后會對相關計算公式進行說明，這個為基本前提。
從現有很多公司的離職分析來看，領導把離職分析當作HR的統計工作，起不到引導、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對于這一點，建議如下：
1、改善的點從當月最突出的問題出發；
2、對于需要改善的點，需要采取事前提醒、事中溝通、事后跟進的措施；
3、不管HR在公司的地位如何，發出預警信息會比沒有發出預警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，關注管理人員的管理風格，能夠幫助HR在做新人培訓時，提醒新人需要注意的地方；
4、對于很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事后了解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事后的一個電話回訪，了解相關情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職后一個月內進行電話回訪的工作。
5、很多時候，我們會想著怎么去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的HR，就需要像做行政后勤服務工作一樣，注重對一些細節福利的操作：比如關注出現心態、思想問題的人員及相關福利的側重、部門員工出現異常考勤的提醒等等。
針對建議措施
一、分析各部門的流失率，做一個排名。公布各部門的流失率本身對于部門管理者是一個警示和壓力，對于那些流失率高的部門，曝光后，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的管理，降低流失率。對于流失率最高的部門，還應該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的`原因，有針對性地改進（操作時需要附上發布排名的用意，否則易產生誤解）。
二、分析流失人員在公司的工作年限分布。這個可以展示很多信息，如果是半年之內新人流失率很高，說明極大可能是招聘環節出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發展需求沒有得到滿足，公司發展較慢。
三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考核優秀的人較多，例如占比50%以上，那說明公司的問題很嚴重了：留不住優秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如C/D等級的人占比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴重。
四、還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分布進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
離職人員分析報告 9
一、知識型員工的概念與特點
知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”一般是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:
1.具有較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能。與此同時，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養。
2.具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
3.具有很高的創造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重復性工作，而是依靠自身所學的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術的進步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。
4.勞動過程難以監控。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明和管理創新的形式出現，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。
6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業中的普遍現象，無論何企業、何行業、何規模、何所有制和何時，員工離職的現象隨時隨地都會發生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個人原因分析
首先，知識型員工喜歡學習的這種個性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個組織工作，所以他們會通過企業間流動這種途徑來學到更多的知識。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示:“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強的職業意識，對自身的職業發展有明確的規劃，當組織的發展與自身的發展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉到其他企業。
最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現個人才智，以實現自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現其自身價值，從而導致員工主動離職尋求發展。
其次，接受培訓與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，希望學到更多新的知識，以實現自身增值。如果企業不能提供培訓與教育的機會，那么就很難在此企業實現自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關注由報酬所體現出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經濟利益，大多數知識型員工會考慮離職。
再次，不科學的績效考核體系也會導致員工主動離職。績效考核的結果將直接影響員工的發展，如果績效考核體系本身不科學，那么考核所得出的結果就不可能合理。用不合理的結果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。
最后，企業沒有處理好與員工之間的勞動關系也會導致員工主動離職。為了維護雙方的利益，企業就應該處理好雙方的勞動關系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關系或者在履行勞動關系的過程中，企業沒有按照勞動合同承諾的兌現，那么員工的利益就得不到保障，同時企業的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現了。因此，如果企業不能處理好與員工之間的.勞動關系，就不能營造一個穩定和諧的工作環境，從而會導致員工的主動離職。
三、穩定知識型員工隊伍的對策分析
“人”是企業最寶貴的財富，企業不能離開人，因為其任何目標的實現都必須依靠人。因此，如何穩定知識型員工隊伍，對任何企業來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩定知識型員工隊伍的對策。
1.實施有效的招聘
不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業挑選適合其發展的優秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業發展和需要的人，并且還應當保證這種甄別和挑選具有相應的有效性。
2.注重培訓與教育
二十一世紀是知識經濟時代，企業注重培訓與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應公司的發展，需要不斷調整和提高自己的技能。基于此，企業必須進行有效的培訓，以最大限度地開發員工的潛能。而且企業應將培訓與教育貫穿于員工的整個職業生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，實現自己的人生價值，從而成為企業穩定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。因為員工會將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，那么員工便容易產生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現消極怠工，甚至主動離職的現象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
4.建立科學的績效考核體系
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結果是加薪、人事調整和晉升等方面的重要依據。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業所用。
5.處理好員工關系，構建穩定和諧的環境
知識型員工綜合素質較高，工作選擇流動性大，為維護企業與知識型員工的利益，企業應處理好與知識型員工之間的勞動關系，以免以后給企業的經營和員工的發展帶來不必要的麻煩。企業處理好與知識型員工勞動關系的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務的開展提供一個穩定和諧的環境。企業只有理順好與知識型員工之間的勞動關系，才能更好地進行經營與發展，最終實現企業和員工的共贏，從而穩定員工隊伍!
離職人員分析報告 10
日前，人力資源服務商xx發布了《20xx離職與調薪調研報告》。報告稱， 20xx年員工整體流動性小幅上升，平均離職率為17.7%，其中，傳統制造業離職率最高，20xx年企業調薪幅度為7.6%，預計20xx年企業調薪幅度依舊維持下降趨勢，將降至7.3%。
該調研共訪問雇主3241家，員工4081人，涉及高科技行業、房地產行業、消費品行業及制造業。
熱門行業跳槽兇猛
20xx年，中國經濟增速從高速轉為中高速，部分企業在轉型過程中陷入低潮，帶動離職率進一步升高。從各行業員工離職率來看，制造業、傳統服務業、消費品行業的員工離職率依然處于領跑地位，分別為20.9%、19.8%和19.6%。
前程無憂分析認為，20xx年，制造業受沖擊明顯，實體經濟低迷，部分企業產能過剩，開工不足，部分崗位被取消或縮減，員工被動離職的情況有所增加；而傳統服務業屬于勞動密集型產業，就業門檻低，崗位可替代性較高，離職率一直處于較高狀態；此外，因物價水平進一步下滑，面臨通縮壓力，國內消費品市場增速回落，消費品行業員工離職率亦逐年升高。
高科技、金融等熱門行業的員工在20xx年的離職率也頻頻走高，分別為19.1%和18.1%。在大數據和“互聯網+”興起的背景下，高科技行業發展日新月異，專業第一文庫網人才整體缺口較大，企業間人才競爭日趨白熱化。而傳統行業紛紛觸“網”，也讓高科技行業專業人才更為搶手。
國企離職率日漸攀升
20xx年，民營企業離職率依然最高，為20.2%，高出國有企業（12.4%）近8個百分點。在經濟下行的大背景下，民營企業整體實力和抗風險能力均較弱，在人才吸引與保留方面并不具備太多優勢，員工穩定性較差。
從同比來看，國有企業離職率較2014年同比增長4.2%，同比增幅最高。分析來看，20xx年國企改革方案正式出臺，在國企改制重組中，國企用人機制日趨市場化、去行政化，部分國企面臨結構調整、轉型升級，部分人員需分流安置；此外，亦有部分國企人員主動跳到互聯網、金融等發展前景看好的行業，整體離職率亦進一步升高。
“90后”員工越多 離職率越高
報告顯示，較具競爭力的薪酬福利與職業成長空間，依然是大部分職場人權衡去留的關鍵因素。值得一提的是，個人對“薪酬福利缺乏競爭力”排名從往年的第一位下降至第三位，而“對目前工作內容感到不滿”躍居首位，這也折射出職場人跳槽觀念的更迭——他們更喜歡根據自己的`興趣愛好去跳槽。
調研還發現，“90后”員工比例越高的公司，員工的平均離職率也會隨之升高。伴隨著互聯網長大的“90后”，最敢嘗試各種職業，“有主見，不將就”是這個群體的顯著特征。另外，他們普遍存在職業定位模糊及抗壓性較差等特點，往往“說走就走”。同時，在全民創業熱潮中，不少“90后”也加入了創業大軍。
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