人力資源分析報告（精選15篇）

　　隨著個人的素質不斷提高，報告使用的次數愈發增長，不同的報告內容同樣也是不同的。那么報告應該怎么寫才合適呢？下面是小編收集整理的人力資源分析報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　人力資源分析報告 1

　　一、知識經濟對企業的挑戰

　　知識經濟時代，企業要想具有競爭優勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說，在當今社會中，知識是個人乃至整個世界經濟的主要資源。土地、勞動力和資金這些經濟學家所認為的傳統生產要素，現在雖然仍然具有主導性的作用，但是其主導能力卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說，當下世界經濟的發展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會經濟發展的關鍵，人類現在已經邁上知識經濟的時代。中國企業過去多是粗放型的制造業，僅僅依靠體力和勞動贏取利潤。過去這種方法尚可在經濟大潮中贏得一席之地，但是在知識經濟的今天，中國的制造業面臨前所未有的挑戰，企業過去粗放式的發展方式已經完全不能適應當下經濟社會的發展需要。而國家也在大力倡導中國企業由中國制造成長為中國創造。

　　二、知識經濟與人力資源

　　知識經濟條件下企業人力資源現狀

　　人力資源總量豐富。由于國家多年來一直推行九年義務教育，近年來國內高校不斷擴大規模，增加招生人數，每年高校畢業生人數成倍增長，再加上有大量外國人和從國外回國的留學生，所以我國目前擁有高學歷、高知識的人才越來越多，整個社會人力資源豐富，足以滿足企業對人才的需求。中國正處于經濟轉型時期。自從加入世界貿易組織以來，我國的經濟較之以往發展的勢頭更加迅猛，同時我國經濟對外開放的程度也越來越大。但是近年來，我國的制造業受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經不再具有以往的優勢。所以，中國企業的轉型是必然的，要從粗放型向知識經濟型邁進。為此，高素質人才的儲備是企業發展的必備資源。企業對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業對人才沒有足夠的重視程度，對人才儲備沒有長遠的發展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒有建立一套相對有效的人才管理制度。

　　三、知識經濟時代下的人力資源管理策略

　　1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業人力資源新陳代謝的有效方式，通過這些方式，能為企業選拔出先進的人才。已在公司的老員工通過選拔，則有機會進入更適合自己的部門和崗位，不僅能實現自己心中的抱負，也能為公司帶來新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。

　　2.提供員工學習機會在員工進入公司時，對其提供培訓。培訓并不是一個簡單的授課，而是需要建立一個完整的體系。包含從員工進入公司后的第一次培訓內容和方向，還要規劃出在將來每一位員工在何時應該接受的培訓內容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經過培訓后在實際工作中的效果。對員工開展培訓，不僅為提高員工個人的.素質，也是企業可持續發展的保證，是提升企業實力的過程和重要方法。

　　3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的開發、創新能力的發揮和活力的激發決定了未來經濟的發展程度。換句話說，要推動經濟的發展，發揮人的能動性和創新能力，開發人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業的人才管理中，必須實行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價值觀念，樹立員工積極的工作態度，創造讓員工發揮自我能力的空間，調動員工的主觀能動性。通過這些觀念的改變，以人性化的方式管理企業，給員工發揮主觀能動性的機會，讓員工有主人翁意識，贏得員工的信任，讓他們滿懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。

　　四、結語

　　當今的社會，知識、技術、信息都是極為主要和關鍵的生產力。在這種環境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業不斷提升實力的基礎。人力資源管理部門在企業的重要性必將大大增強，甚至成為企業的核心部門。企業對于人力資源的管理必將成為企業核心競爭力的重量級砝碼。企業發展的好壞、盈利的多少、可持續發展的空間大小也和企業對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現代企業，如何把握人力資源的發展趨勢，順勢而變，創新管理理念成為企業管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業來說，在當今知識經濟的大環境下，可以借鑒和吸收一些可行的經驗，從而指導企業在人力資源管理中的實際問題，實現企業員工和企業的共同成長。

　　人力資源分析報告 2

　　員工流失問題分析及對策建議對于企業來講，談論員工流失是一個沉重的話題，因為企業和員工之間是相互依靠、相輔相成、密不可分的一個整體。但從另一個方面講，員工又是一個獨立的個體，他們有權利去選擇為哪家企業奉獻，員工流失是企業的巨大損失，為了企業穩定發展，如何降低員工流失率就是我們本次分析報告的主要論題。

　　一、員工流失的概念及特點

　　所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業有害，企業一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經常發生。

　　一般說來，新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的這些員工是流失的主要群體。員工在一個企業工作是有目的和追求的`，分別為追求物質型、追求環境型和追求穩定型，當員工的追求達不到其要求時，趨向于個人利益和個人目標，這些員工就會流失。

　　二、我們企業員工流失現狀

　　對于大的知名外企，在穩定階段員工年離職率控制在5%以內屬于正常情況。截止現在，20xx年辭職人數為11人，占公司總人數的0.79%，可見我們公司的人員流失情況屬正常范圍。但從流失崗位來看，管理崗位流失率較高。在企業中，一般要培養一個合格的管理者，企業要花費大量的人力、物力和財力，那么這些管理者的流失勢必會對企業造成一定的損失，為了使企業穩定發展，我們必須降低管理者的流失率，即就是必須了解員工流失的原因。

　　三、員工流失的原因探討

　　1、環境問題

　　員工對所處的各方面環境不滿意，或者不認同，是造成員工流失的一個原因。其中可以分為兩大類，一類是環境原因，一類是個人原因。其中環境原因又包含了四個方面：分別是制度環境、工作環境、生活環境、溝通環境。

　　環境問題制度環境工作環境溝通環境生活環境對企業制度不滿意權責不明獎罰不公考核制度不公平個人無發展空間工作位置不滿意工作干得不開心缺乏溝通渠道未主動與員工溝通業余生活少工資入不敷出招聘員工整個過程中靠的就是第一印象，工作后才能進一步深入了解，這就造成了員工對企業理解上的的心里偏差。其中產生偏差最大的應該是對于企業相關制度的理解。其次，絕大部分人對自己的職業發展沒有明確的規劃目標，只是一味的干手頭工作，想提高卻不知從何開始。久而久之在工作中難免產生一些困擾，影響工作情緒和質量，在沒有明確的溝通渠道和傾訴目標的前提下，很容易鉆牛角尖迷失自我。對于我們企業來說，工作穩定是我們的優勢，但是以穩定性作為首要目標的人員在80后員工中還是占少數，薪酬的高低、職業發展前景、工作干得開不開心成了很重要的考慮因素。

　　2、個人原因

　　招聘員工是一個雙向選擇的過程，企業發展至今，越來越來的80后踏上工作崗位，他們的思想相較于年長的人來說是不同的。80后的員工更傾向于個人前途的發展，所有抉擇受情緒控制因素較多，在身體和家庭條件都適宜的情況下，如有自認為更好的發展，都會選擇跳槽來改變現有已適應的工作環境，缺乏對一個企業奉獻終身的觀念。

　　四、減少員工流失的方法

　　1、制度問題：研討相關制度，對確實不可理的制度進行修訂，組織專人跟蹤、監督落實情況，組織管理培訓，建立管理人員淘汰機制。

　　2、工作環境問題：拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向，開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。引導員工進行個人職業生涯規劃，明確其發展空間，并根據情況對其進行培訓。對員工進行一崗多技能培訓，以應變用功突發異常情況，調動之前談話，了解員工意圖，尋求最佳解決方案，調動后組織崗位業務技能培訓，以防調動員工迷茫上崗，確保其崗位工作能順利進行。

　　3、溝通環境：直接領導者應及時發現員工異常情緒，關心下屬，或通過其他途徑釋放員工工作壓力，建立企業訪談機制，組織專員對新老員工進行訪談，并對訪談結果和效果進行分析，提出問題解決方案上報直接領導

　　4、生活環境問題：提高薪酬待遇，發揮薪酬的激勵作用，做到外部有競爭力，內部公平分配，豐富員工的業余生活，提供適當途徑釋放員工工作壓力

　　5、個人原因：選擇合適自己企業的員工，一旦雙方簽訂合同后就給予員工明確的發展通道，培養幫助其發揮自己的人生價值。

　　五、總結

　　雖然我們企業的人才流失率屬于正常范圍，但是我們也要防患于未然。面對員工的人才流失，我們要創建以人為本的企業文化，必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益，企業和個人才能達到雙贏。

　　人力資源分析報告 3

　　我自20xx年至今一直效力于物業公司，從20xx年開始從事人力資源管理工作。經過這將近三年的人力資源工作的歷練，對這一職業的特點也有了自己的一些小小的見解和工作方法，當然，與很多從事這一職業的前輩來講，我無論從專業度抑或人生歷練都相去甚遠，所以今天我大膽的在這里與大家分享一下我的小小心得，如有不足之處，還望海涵。

　　一、我所理解的人力資源管理

　　因為大學主修人力資源管理專業，加之畢業后幾年的人力資源實操工作，我認為人力資源管理主要有以下幾大特點。

　　1、工作量大

　　眾所周知，人力資源管理共分六大模塊，包括人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理六方面。無論是從事哪一模塊的工作，都需要完成大量的數據收集，統計與分析，同時也需要不斷的對該模塊最新政策法規等學習與應用。而目前，大多數從事人力資源管理工作的人員大部分是一人身兼多個模塊甚至全部模塊的工作，所以工作量極大。

　　2、內容復雜

　　正如剛剛所講，由于分類較多，且各模塊內容環環相扣但又各自獨立，就必然使人力資源工作的內容更加復雜。舉例來講，若規劃有誤，則招聘難以進行，若招聘把關不嚴勢必會增加培訓的難度，同時也會帶來譬如勞動糾紛等不利于勞動關系管理的事件發生。而薪酬若不與績效掛鉤則難激發員工的工作積極性，可薪酬管理不善，又會導致勞動關系惡化。所以，復雜的模塊關聯，要求我們做事不僅要注重效率，更要有系統的統籌管理能力。

　　3、專業度強

　　雖然日常的工作中涉及到人力資源管理方面的專業知識并不深入，但這不代表人力資源管理工作不需要專業度。若想準確迅速的解決各類人力資源問題，沒有極強的專業能力不僅難以達成同時也會使員工對HR工作者信任度大打折扣。

　　4、知識面廣

　　由于人力資源涉及的模塊眾多，而各個模塊所側重的專業面又各不相同，所以，作為從事非單一模塊的HR們，必須多渠道大范圍的拓寬自己的知識面，他既需要掌握管理學來系統統籌工作，又需要熟知法律以及心理學才能更好的開展工作，同時也要對財務知識，統計學以及自己所從事的行業均有所了解才行，所以，我認為這是尤為需要寬泛知識面的一項工作。

　　5、對立統一

　　人力資源管理最獨特也是最吸引人的原因之一就是他是企業中唯一一個具有雙重身份的職位。他既要考慮公司的盈虧與否又要保證員工也包括他本人的利益與發展，在這個看似對立的兩方中，HR的工作就是要尋求最完美最準確的平衡點加以平衡，使雙方共同發展進步。

　　6、以人為本

　　這是最后一點也是最重要的一點。與無論其他何種職業相比，人力資源管理無疑是與人有最密切關系的一個工作。無論是哪一模塊，都從人本身出發又回歸于人。所以，我認為這一職業最需要具備的就是以人為本的信念與品質。也只有以人為本，才能真正的做好人力資源管理。

　　二、物業公司HR特點

　　正如我之前所講，物業行業最大的特點就是入職門檻低，所需專業技能多，人員流動率高。而這一特點直接影響人力資源管理工作的方向與側重點。我個人認為，物業行業的人力資源管理工作更專注于傳統的人事管理，對于績效與培訓這兩大模塊則很難真正全員推廣。而正是由于行業的特點，物業公司的員工必然是具備來自五湖四海，學歷參差不齊，整體素質不高這三大最突出的特點。因此，要求從事這一行業的人力資源管理者除必須掌握以上HR必備的特點外，還需具備細致、耐心、化繁為簡以及對于不斷重復性的工作始終保持新鮮感與熱忱度的能力。簡單舉例，所謂細致，就是需要對由于人員不斷變動而產生考勤、工資以及保險福利等的.變更必須要細致的檢查核對多次方可；所謂耐心就是要不厭其煩的對不同的員工解釋同一個問題，甚至對同一個員工解釋同一個問題多次；所謂化繁為簡就是將復雜的理論，專業的詞匯轉化成全員都能聽得懂的通俗語言；而人員的頻繁流動必然使人力資源工作所有環節都在不斷地重復與循環。

　　三、工作難點

　　雖然目前本人的工作并未深入到HR工作的核心，但在日常的實踐中，一些帶有規律性的問題還是反映出物業行業人力資源管理工作的難點。

　　1、人員流動快

　　由于物業行業人員的構成特點，必然導致人員流動較常規企業快，而安亭新鎮屬于上海國際汽車城的配套項目，周邊有大眾汽車廠等較高端生產性企業，無論從工作時間亦或是福利待遇都相差較多，加之物業行業勞動強度大，崗位要求標準高，制度嚴等原因，如何解決人員流動率高的問題一直是近些年工作的難點與重點。

　　2、勞動關系管理難度大

　　根據勞動法的相關要求，公司提供必要的工作服裝，但自公司不提供員工宿舍后，由于人員的變動，服裝的損壞或未退回等情況偶有發生，增大了服裝管理的難度；新入職員工也常會發生剛簽訂好勞動合同后就曠工離職，增加了合同管理的難度；而由于對薪資構成考勤計算方式的模糊不清亦或是由于公司辭退心存不滿等原因，勞動糾紛也時常產生，因此勞動關系管理難度極大。

　　3、培訓難度大

　　如何將培訓真正落入實處也一直是物業人力資源管理的難點之一。由于招聘的難度較大，因此新員工并非批量入職，而由于入職培訓內容較多，所需師資多，因此單獨一人或幾人入職時，經常無法完成入職培訓全部內容。而由于工作時間特殊，全員培訓等公司級培訓必定會占用到員工的休息時間，非統一住宿后趕來參訓的人員勢必對此產生不滿或借故不予參加。

　　四、解決方法

　　針對于以上工作難點，我們也嘗試了很多方法來解決，經過不斷的實踐論證，結合內外兼修的工作方向，逐漸的減少或降低了由于以上問題而帶來的風險。

　　1、人員流動快

　　針對于這一物業行業共有的最大難點，我們堅持內外同步改變與管理相結合的方式。

　　1）對內主要采取鼓勵招聘、深入培訓與完善制度相結合的方式。通過歷年對招聘來源與各招聘渠道留存率的分析，內部員工留存率最高，針對于這一特點，制訂了招聘獎勵規定，增加了員工介紹的積極性；通過增加企業文化等公司理念的培訓提升員工的榮譽感責任感與慈善的心態；通過對考勤制度、薪酬制度以及值班制度等的編制、完善、公示與培訓，有效降低了員工離職率。

　　2）對外主要是增加招聘渠道。以公司現行招聘與培訓風險分析報告為基礎，實現充分利用網絡招聘、政府機構、中介公司、外委招聘、招聘會等各類外部招聘相結合的方式。

　　2、勞動關系管理難度大

　　1）針對于服裝管理難點，首先完善服裝管理制度，明確責任與義務，將服裝管理切實與每個相關責任人相掛鉤；設置更衣柜，改建更衣室，方便員工上下班衣物的更換與集中管理，經過以上一系列變更與完善，不必要的服裝成本增加已基本消除。

　　2）針對于勞動合同管理，改變原來入職一周內簽訂勞動合同的方式為同一月份入職的員工在本月的最后一周統一簽訂；同時編制了勞動合同簽收表，每份合同發放至本人均需簽收，降低了用工的風險。

　　3）針對于勞動糾紛方面，通過對各類公司制度的公示與循環培訓，使員工了解并掌握；同時增加員工溝通渠道，對于員工提出的疑惑或不滿情緒等及時解答或溝通。自08年，未產生一起勞動糾紛。

　　3、培訓難度大

　　同樣以公司現行招聘與培訓風險分析報告為基礎，拓寬培訓渠道、增加培訓方法、建立內訓師隊伍。培訓渠道方面增加了外委培訓、樓盤參觀、行業交流等渠道。培訓方法上集中授課、拓展訓練、情景模擬、現場實操以及自學等方式相結合。擴大內訓師隊伍，提升管理水平同時利于制度與培訓的迅速傳達與實施。

　　五、新領導班子對人力資源管理工作的影響

　　1、成立人力資源管理部

　　自總公司新領導班子成立后，對于子公司人力資源管理方面最重要的影響就是成立了人力資源部。與原有的自我管理相比，有了上級領導部門對我們工作整體方向的明確指導，減少了很多由于目標不明確而產生的管理漏洞；而原來對于不懂的人力資源管理難點，只能自己依靠網絡查詢或根據類似案例自行解決，現在可以及時咨詢，快速解決問題，提高了工作效率，完善了人力資源管理。

　　2、完善人力資源管理制度

　　1）系統對人力資源各模塊進行管理。制訂了薪酬體系，規范了員工的薪酬管理，使工資的發放標準有據可依；

　　2）規定了對子公司的人力資源管理辦法，有利的監督與管理，極大地降低了各類風險的產生。

　　3、實現現代化管理安裝了工作管理軟件，與原有使用excle表格制作相比，準確率大大加強，且減少了很多重復錄入，大量數據統計與分析的工作量與工作時間。

　　4、專業能力提升

　　原來的培訓工作只是對其他人的培訓，而自我專業方面卻苦于無處學習。現在無論是公司內部制度實施方案制定后必有的培訓，還會參加由專業培訓機構組織的專業培訓，使專業能力有所提升，真正的開始從事人力資源管理工作。

　　以上即為我對于人力資源管理工作的淺薄分析，如有不足之處，還望及時指正，謝謝！

　　人力資源分析報告 4

　　為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，通過在生產車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：

　　本次調研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總人數的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。

　　一、人力資源管理工作方面：

　　1、招聘方面：

　　主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。

　　2、培訓方面：

　　通過調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的說罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。

　　3、入職管理方面：

　　主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的'人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。

　　二、車間一線員工思想動態方面：

　　1、車間管理方法：

　　主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

　　2、工作時間方面：

　　現在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業，而并非員工本身，在這里我要問責的是關于公司的職能部門，如生產部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產部是核定生產定額的，為何沒有一套切實可行的執行標準出臺，（企業的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產，造出有價值的產品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產力提不起來的主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態的理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發展而關心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現在我們每天上班心中都是沒有數，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。

　　3、信息溝通方面：

　　作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關人員反映問題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

　　4、一個企業的發展和創造效益永遠都是企業里20%的員工實現的，同樣一個企業80%的業績是由企業內20%的員工推動的。所以作為企業來說只要抓住和管理好企業內20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業就發展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發展。）

　　三、解決的措施及建議：

　　為了實現公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：

　　A、生源要準；

　　B、雙向合適；

　　C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校為企業培養專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司員工的優良管理，從而實現公司發展規劃。

　　人力資源分析報告 5

　　一、企業內外環境分析

　　（一）外部環境分析

　　1、國外市場空間廣闊。隨著開發領域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業化和國際化。

　　2、社會市場競爭優勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環境持續改善，重組后的整體協調發展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發展提供了保障。

　　3、xx市場大有可為。隨著重組整合，xx區塊的加速開發和建設生產配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。

　　4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經營能力不斷增強，為促進管理創新，確保持續發展奠定了基礎。

　　（二）內部環境分析

　　1、20xx年的生產經營情況

　　20xx年是物資供應各項生產經營指標再創歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額xx億元。招標采購降低采購成本x萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優化，人才激勵政策更加完善。

　　市場提升成效顯著。開發物資供應額不斷增加，物資穩步增長，社會及周邊市場持續上升。回收處理報廢物資噸，實現收入多xx萬元。立足xx周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額xx億元。物資站和站工作量完成順利。x項目收回資金xx多萬元，簽訂各類服務合同累計x萬元。緊抓x企業、等外部隊伍動向。

　　努力開展物資銷售。實現收入x萬元，較去年增長xx%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執行順利。共執行進出口報關合同x個，報關合同總金額xx萬美元；辦理結算合同xx個，實現收入x萬元。為國內外市場開發提供有力支持。

　　2、內外部環境對企業人力資源的要求

　　隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現建設現代化的物流服務企業的的既定目標，應該牢牢把握核心業務，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進急需人才、培養新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發展階段的生產組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發展與企業發展相結合。分步實施，穩妥推進，不斷優化企業的人力資源結構，增強企業的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發展。

　　3、現有人力資源的主要優勢。

　　（1）擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全，相對成熟的熟悉物資供應專業化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規模。

　　（2）各級領導和全職工對人力資源開發高度重視，并積極創造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。

　　（3）近年來，經過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業構成不斷趨于合理。

　　（4）隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開發方面的專業人員；通過與大專院校和專業信息公司的合作與開發，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發技術方面的經驗。

　　二、員工隊伍現狀分析

　　（一）員工總量分析

　　自x年成立以來，經過xx年的發展，物資供應發展成為x年物資供應額在億元以上，集機械化作業、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發運一條龍作業的大型物資供應x企業。

　　20xx年用工總量為x人，職工人數xx人，市場化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%；信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%；和跟隨服務隊伍x人，占用工總數的'x%；國際經營及服務隊伍x人，占用工總數的x%；市場開發隊伍x人，占用工總數的x%；倉儲及生產服務隊伍x人，占用工總數的x%；后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。

　　（二）員工總體結構分析

　　1、機關人員占全體員工比例

　　機關人員占全體員工比例x%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。

　　2、管理人員絕對值分析

　　油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業發展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1.7%。按號文，x合計科級職數x人，現有科級干部x人，占用工總量的x%，建議增加x人，占用工總量的x%。

　　x級的管理隊伍總體呈增長趨勢。x級管理人員由20xx年的x人增長到20xx年的x人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增x人。

　　3、年齡結構

　　企業員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

　　4、學歷結構

　　20xx年到20xx年，企業總體的學歷結構呈現的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到20xx年為x人，為員工總量的x%。到20xx年初，企業員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占x%，本科x人占x%，專科x人占x%，中專x人占x%，高中技校及職高x人占x%，初中及以下x人占x%。

　　中專高中技校及以下學歷的相對比例由20xx年的x人占x%降到20xx年的x人占x%，其絕對值減少了x%，大專及以上學歷的相對比例由20xx年的x人占x%增長到20xx年的x人占x%，其絕對值增長了x%，這主要是因為：

　　（1）企業有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷；

　　（2）這一時期企業逐年引進大專和本科畢業生。

　　（3）部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。

　　（三）三支隊伍分析

　　企業總體經營管理、專業技術和操作技能（服務）三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：x%、x%和x%。經營管理人員比例略低，專業技術人員不足，操作技能（服務）人員比例偏高。操作技能（服務）隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業務，需要大量的操作技能（服務）人員。因此，企業需要大量高素質的經營管理和專業技術人員，主要從事經營管理協調工作與技術管理工作。

　　1、經營管理和專業技術隊伍

　　企業正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：x%、x%和x%。

　　年齡方面：x管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。x級管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。

　　職稱方面：x級管理人員具有較高的專業水平，x級管理人員業務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業知識相對較低。截止20xx年x月，經營管理隊伍的職稱結構是：副高占x%，中級占x%，初級占x%，無職稱占x%。

　　2、操作技能（服務）隊伍

　　操作技能（服務）隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅x人，即x技師和x技師，操作服務（服務）隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為x：x：x。

　　年齡方面：操作技能（服務）人員的平均年齡為x歲。其中技師的平均年齡為x歲，高級工為x歲，初級工為x歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。

　　學歷方面：操作技能（服務）人員的學歷水平相對較低。其中專科及以上占x%，初中及以下學歷占%。

　　三、人力資源及管理問題

　　1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。

　　一部分是有內退職工xx人，平均年齡xx歲以上，高中及以下文化程度人員xx人，占內退職工%，20xx年達到退休年齡xx人。

　　另一部分是隨著x現代物流的不斷發展而與之不相適應的在崗老職工，在近x年內達到退休年齡xx人，主要從事后勤服務和簡單操作業務，缺乏適應市場發展需要的專業知識和綜合業務素質，難以適應目前物資供應發展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業的現有規模不配套等因素。

　　2、專業隊伍結構不合理。從現代物流發展的趨勢看，現有職工隊伍的專業結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，專業方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經營發展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。

　　3、x員工存在流失性大和流動頻繁。現有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證xx員工隊伍穩定。

　　人力資源分析報告 6

　　關于企業人力資源管理方面的研究在最近幾年來受到眾多國內外學者的廣泛參與。分別針對人事管理的起源以及人力資源相關概念及內涵，及其起源，還有人力資源管理在企業發展過程中起到的關鍵性作用進行深入分析。

　　一、我國企業人力資源管理現狀

　　（一）中小企業人力資源管理現狀。

　　1.缺乏管理規劃

　　由于中小企業具有資金少以及發展規模小等特點，管理人員在通常把企業的資金投資重點放在提升經濟效益方面，對于人力資源管理方面的制度的設定并沒有做出十分有效的規劃，并且企業管理人員對企業人力資源管理方面的規劃也是缺少認識的。再者，中小企業由于缺乏人力資源方面的專業管理人才還有比較科學的管理手段。從整體上分析，我國中小企業對于人力資源規劃方面的能力還有很大的提升空間。

　　2.人才流動頻繁

　　從目前情況來看，中小企業人才流動比較頻繁，這也是制約中小企業發展的一個非常重要的因素。主要原因不僅僅在于人才個人價值觀不斷變化，更為核心的原因在于中小企業很難為員工發展提供更高的福利以及更高的薪酬，還有更好的職業發展規劃，最終導致企業人才流失情況非常嚴重。

　　3.人力資源管理資金投入少

　　對于中小企業而言，大部分的企業管理人員都不太重視對人力資源管理加大投入，而把關注重心放在了發展業務方面，對于人力資源管理這類項目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及員工培訓等方面都和大型企業相比存在較大差距的。這些問題都直接導致我國中小企業很難吸引到更多具有高技術以及高水平的精英人才，對于企業發展造成了較大的制約障礙。

　　（二）國有企業人力資源管理現狀。

　　1.企業管理人員未意識到加強人力資源管理的重要性

　　對于我國大型國有企業而言，大部分的企業領導人員還存在比較嚴重的官本思想，并且對于當前市場發展以及競爭方面也存在較不合理、科學的認識，最終導致企業在人力資源方面的開發以及管理都受到了制約。而且，大部分的國有企業都是只注重精英人才招聘還有企業經營業績的實現，針對企業人力資源方面的管理以及培訓工作是非常少的。

　　2.企業內部激勵機制不健全

　　制定科學合理的員工激勵機制對于激發員工提升工作效率，促進員工以及企業實現共同發展都有著十分重要的作用。但是從目前企業發展情況來看，大部分的國有企業都還沒有創建比較完善的企業內部激勵機制，大部分的員工也認為只需要每個月領取定額薪酬就可以，根本沒有考慮到激勵機制方面的'內容，這些都直接導致企業員工在工作過程中出現比較嚴重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天鐘”的現象非常普遍，嚴重影響到企業發展。

　　二、我國企業人力資源管理發展趨勢

　　（一）人力資源管理投入不斷加大。

　　現在的社會已經進入到了信息爆炸時代，從員工角度進行分析，員工參加工作的目的并不僅僅是為了解決吃飯問題，更重要的是為了能夠尋找到一個學習的機會，因此，更加重視自身工作完成質量，并且也十分注重能否在工作過程中學習到新技術以及新知識。所以，針對這些方面，企業在未來的發展過程中，將會對人力資源管理給予跟多投入。

　　（二）人力資源管理外包現象越來越普遍。

　　實現人力資源管理外包能夠有效降低企業的人力資源管理成本，并且有效提升人力資源管理效率，把企業的人力資源管理工作內容和工作事項全部委托給專業的人力資源管理公司搭理，不僅僅能夠有效節約管理成本，并且也能夠為提升企業各項工作效率創造調價。

　　（三）專業人力資源管理人員流動性加快。

　　隨著市場經濟的快速發展，人才方面的流動現象也越來越普遍，一個員工終身在一個企業工作的情況不太可能發生，因此，在未來的發展階段中，企業人力資源管理人員也有著較大的流動性。

　　（四）人力資源管理更具專業性。

　　和其他資源管理進行對比，相對來說人力資源管理以及培養都是一個漫長的過程，并且也需要投入更多的人力和物力以及財力，才能夠獲得較好的效果。所以，對于人力資源管理工作而言，大部分的企業都需要儲備很長的時間，這是一個需要經過漫長的準備以及開發，還有謀劃的過程。當前，我國很多企業已經認識到加強人力資源管理的重要性，所以，會針對人力資源以及戰略規劃做出有效結合，企業未來的人力資源管理也更加專業。

　　三、總結

　　人力資源管理在當前我國企業當中的發展地位還有待更快速地提升，在戰略性方面也還需要進一步加強，只有這樣才能夠真正保證發揮出企業人力資源管理的高效作用，讓人力資源管理發揮出更多更大的有利于企業發展的作用，并且為企業的長期穩定可持續發展提出相關性建議。

　　人力資源分析報告 7

　　為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，通過在生產車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：

　　本次調研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總人數的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。

　　一、人力資源管理工作方面：

　　1、招聘方面：

　　主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。

　　2、培訓方面：

　　通過調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的說罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。

　　3、入職管理方面：

　　主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。

　　二、車間一線員工思想動態方面：

　　1、車間管理方法：

　　主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

　　2、工作時間方面：

　　現在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業，而并非員工本身，在這里我要問責的是關于公司的職能部門，如生產部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產部是核定生產定額的，為何沒有一套切實可行的執行標準出臺，（企業的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產，造出有價值的產品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產力提不起來的主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態的.理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發展而關心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現在我們每天上班心中都是沒有數，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。

　　3、信息溝通方面：

　　作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關人員反映問題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

　　4、一個企業的發展和創造效益永遠都是企業里20%的員工實現的，同樣一個企業80%的業績是由企業內20%的員工推動的。所以作為企業來說只要抓住和管理好企業內20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業就發展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發展。）

　　三、解決的措施及建議：

　　為了實現公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：

　　A、生源要準；

　　B、雙向合適；

　　C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校為企業培養專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司員工的優良管理，從而實現公司發展規劃。

　　人力資源分析報告 8

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告旨在系統分析我公司當前人力資源狀況，包括員工結構、招聘效果、培訓與發展、績效管理、員工滿意度等方面，以揭示潛在問題，提出改進建議，為優化人力資源戰略、提升組織效能提供決策支持。

　　2.研究方法與數據來源：數據來源于公司內部人力資源信息系統、員工滿意度調查問卷、績效考核記錄、離職面談記錄等。采用描述性統計分析、趨勢分析、對比分析等方法，結合行業最佳實踐和理論模型進行深度解讀。

　　二、員工結構分析

　　1.人員總量與構成：報告當前公司總人數、各部門人數、各職級人數，以及性別、年齡、學歷等多元結構特征，對比歷史數據和行業平均水平，評估人員配置合理性與人才梯隊建設成效。

　　2.流動率分析：計算并解析總體及各部門的員工入職、離職、晉升、降職等流動情況，重點關注關鍵崗位與高潛力人才的流失率，探討影響流動率的關鍵因素。

　　三、招聘效果評估

　　1.招聘渠道有效性：分析各招聘渠道的投入產出比（如成本、時間、錄用率），識別高效與低效渠道，提出優化建議。

　　2.新員工適應性與留存率：追蹤新員工試用期及初期績效表現，評估招聘標準與實際崗位需求的.匹配度，分析新員工離職原因，為招聘策略調整提供依據。

　　四、培訓與發展

　　1.培訓投入與產出：統計年度培訓預算、參與人次、課程類型等數據，通過員工能力提升、績效改善、晉升比例等指標衡量培訓效果。

　　2.職業發展路徑與繼任計劃：審視現有職業發展通道是否清晰，評估繼任計劃實施效果，提出完善內部人才培養體系的建議。

　　五、績效管理

　　1.績效管理體系運行情況：評價績效目標設定、過程輔導、考核評價、反饋溝通等環節的執行效果，識別存在的問題與改進點。

　　2.績效與激勵關聯性：分析績效等級與薪酬調整、獎金分配、晉升機會等激勵措施的關聯程度，確保績效管理對員工行為的有效引導。

　　六、員工滿意度

　　1.員工滿意度調查結果：匯總并解讀員工對薪酬福利、工作環境、職業發展、領導管理等方面的滿意度評分，識別最滿意與最不滿意領域。

　　2.不滿意因素深度剖析：針對滿意度較低的方面，通過訪談、焦點小組等方式深入了解員工關切與訴求，挖掘問題根源。

　　七、結論與建議

　　1.總體評價與問題總結：對當前人力資源狀況進行總體評價，提煉主要問題與挑戰。

　　2.改進建議：針對上述分析結果，提出針對性強、可操作性強的人力資源策略與措施改進建議，包括但不限于招聘策略調整、培訓體系優化、績效管理改革、員工關系改善等。

　　通過本報告的深入分析與建議實施，期望能有效提升公司人力資源管理水平，激發員工潛能，助力企業戰略目標實現。

　　人力資源分析報告 9

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告聚焦于對我司當前人力資源狀況進行全面、深入的剖析，內容涵蓋員工結構、招聘效果、培訓發展、績效管理、員工滿意度等多個關鍵領域。其核心目標在于揭示現狀中的優勢與不足，提出針對性的改進建議，助力企業優化人力資源策略，提升整體運營效率與競爭力。

　　2.研究方法與數據來源：研究依托于我司人力資源信息系統、員工滿意度調查、績效考核記錄、離職訪談資料等多維度數據源。運用統計分析、趨勢分析、對比分析等方法，結合行業標準與最佳實踐，對數據進行嚴謹解讀，確保報告的準確性和有效性。

　　二、員工結構分析

　　1.人員規模與分布：概述公司當前總員工數、各部門編制、各級職務人員數量，同時揭示性別比例、年齡層次、學歷構成等多元屬性特征。通過與歷史數據對比，行業平均值對標，評估我司人員配置的合理程度及人才梯隊建設成效。

　　2.員工流動情況：計算并解讀全公司及各部門的員工入職率、離職率、晉升率、調崗率等關鍵指標，探究流動趨勢及其背后驅動因素，識別可能存在的'人員穩定性風險與人才流失熱點。

　　三、招聘效果評估

　　1.招聘效率：統計招聘周期、錄用率、招聘成本等指標，評估招聘流程的順暢度與經濟性，識別瓶頸環節并提出優化建議。

　　2.招聘質量：分析新入職員工在試用期及后續工作中的表現，如績效評分、留任率、貢獻度等，衡量招聘標準與實際崗位需求的匹配程度。

　　四、培訓與發展

　　1.培訓體系：概述現有培訓課程、方式、頻率等，評估培訓資源投入與員工成長需求的契合度，以及培訓對提升員工技能、知識、態度的效果。

　　2.職業發展路徑：考察公司內部晉升機制的清晰度、公平性，以及員工職業發展規劃的實施情況，探討是否存在晉升通道狹窄、發展機會不均等問題。

　　五、績效管理

　　1.績效管理體系：梳理現行績效管理制度、考核周期、評價標準、激勵措施等，評估其公正性、激勵性與導向性。

　　2.績效結果分析：通過對各層級、各崗位員工的績效得分分布、績效改進情況等進行統計分析，揭示績效管理的實際效果，以及可能存在的績效差距與改進空間。

　　六、員工滿意度

　　1.滿意度調查結果：匯總并解讀員工對薪酬福利、工作環境、領導力、職業發展、工作生活平衡等方面的滿意度評分，識別影響員工滿意度的關鍵因素。

　　2.員工敬業度與忠誠度：通過問卷調查、離職訪談等方式，了解員工對公司的認同感、歸屬感、工作投入度及留任意愿，評估公司文化與管理實踐對員工心理契約的影響。

　　七、結論與建議

　　1.總體評價：基于以上分析，對公司人力資源管理現狀進行綜合評價，明確優勢與亮點，指出存在問題與挑戰。

　　2.改進建議：針對各環節發現的問題，提出具體、可行的改進建議，包括但不限于優化招聘流程、強化培訓效果、調整績效管理策略、提升員工滿意度等，旨在構建更為高效、公平、激勵的人力資源管理體系，助力公司實現長期戰略目標。

　　本報告旨在為企業管理層提供詳實、客觀的人力資源狀況分析，作為制定或調整人力資源策略的重要參考依據。后續工作中，建議定期進行此類分析，持續監測人力資源管理效果，及時應對市場變化與內部需求，確保人力資源成為推動企業發展的強大引擎。

　　人力資源分析報告 10

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告旨在對我司當前人力資源狀況進行全面、系統地分析，涉及員工結構、招聘效果、培訓發展、績效管理、員工滿意度等多個核心領域。其主要目的是揭示現狀的優勢與挑戰，提供有針對性的改進建議，以期優化人力資源策略，提升組織效能與市場競爭力。

　　2.研究方法與數據來源：研究基于我司人力資源信息系統、員工滿意度調查、績效考核記錄、離職訪談資料等多元數據源。采用統計分析、趨勢分析、對比分析等方法，結合行業標準與最佳實踐，對數據進行深度解析，確保報告的精準度和可靠性。

　　二、員工結構分析

　　1.人員規模與分布：概述公司當前總員工數、各部門編制、各級職務人員數量，同時揭示性別比例、年齡層次、學歷構成、工作經驗年限等多元屬性特征，以及各層級、各崗位人員配置的合理性與均衡性。

　　2.員工流動情況：詳述年度內員工入職、離職、晉升、調崗等情況，計算并分析員工流失率、新入職員工穩定率、關鍵崗位人員變動等指標，探討影響員工流動的關鍵因素，并評估其對公司業務穩定性的影響。

　　三、招聘效果評估

　　1.招聘效率：衡量從發布職位到成功錄用的周期、面試邀約率、錄用率等指標，評價招聘流程的效率與效果。對比行業標準，識別可能存在的瓶頸與改進點。

　　2.新員工質量與適應性：通過試用期轉正率、首年績效評價、新員工滿意度調查等數據，評估新進員工的整體素質及其與崗位需求的匹配程度，以及他們在組織中的融入速度與適應性。

　　四、培訓與發展

　　1.培訓投入與產出：統計年度培訓預算、培訓項目數量、參訓人次等數據，分析培訓資源分配的合理性。通過追蹤受訓員工的績效提升、職業發展路徑，評估培訓效果及投資回報。

　　2.職業發展通道與人才梯隊建設：審視現有晉升機制、繼任計劃的有效性，考察關鍵崗位接班人儲備情況，評估內部人才培養體系對留住核心人才、激發員工潛力的.作用。

　　五、績效管理

　　1.績效管理體系運行狀況：評價績效管理制度的執行情況，包括考核周期、考核標準、考核流程的合理性與公平性，以及績效反饋與輔導的及時性與有效性。

　　2.績效結果分析：剖析各類別、各層級員工的績效分布，識別高績效與低績效群體特征，為人才激勵與改進措施提供依據。

　　六、員工滿意度與敬業度

　　1.員工滿意度調查結果：詳細解讀員工對薪酬福利、工作環境、職業發展、領導力、團隊協作等方面的滿意度評分，識別關鍵驅動因素與痛點問題。

　　2.敬業度指標分析：結合出勤率、主動離職率、工作投入度等指標，評估員工對公司的忠誠度與承諾度，探討影響員工敬業度的關鍵因素。

　　七、結論與建議

　　1.人力資源現狀總結：提煉當前人力資源管理的優勢與問題，對比行業標桿與公司戰略目標，明確差距與改進方向。

　　2.改進建議：針對上述分析結果，提出具體、可行的人力資源策略優化建議，包括但不限于招聘流程優化、培訓體系升級、績效管理改革、員工激勵創新、企業文化塑造等方面，旨在提升人力資源效能，支撐公司長遠發展。

　　人力資源分析報告 11

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告旨在對我司當前人力資源狀況進行全面、系統地分析，涉及員工結構、招聘效果、培訓發展、績效管理、員工滿意度等多個核心領域。其主要目的是揭示現狀的優勢與挑戰，提供有針對性的改進建議，以期優化人力資源策略，提升組織效能與市場競爭力。

　　2.研究方法與數據來源：研究基于我司人力資源信息系統、員工滿意度調查、績效考核記錄、離職訪談資料等多元數據源。采用統計分析、趨勢分析、對比分析等方法，結合行業標準與最佳實踐，對數據進行深度解析，確保報告的精準度和可靠性。

　　二、員工結構分析

　　1.人員規模與分布：概述公司當前總員工數、各部門編制、各級職務人員數量，同時揭示性別比例、年齡層次、學歷構成、工作經驗年限等多元屬性特征，以評估員工隊伍的整體結構是否合理，是否符合公司業務戰略需求。

　　2.職能配置與技能匹配度：深入剖析各崗位人員的`專業技能、資質證書持有情況以及實際工作中的技能應用情況，評估現有人才資源與公司戰略目標、關鍵業務需求的匹配程度，識別技能缺口或冗余。

　　三、招聘效果分析

　　1.招聘效率：考察招聘周期（從發布職位到錄用的時間）、招聘成本（包括直接費用與時間成本）、應聘比（投遞簡歷人數/招聘職位數）、錄用比（成功錄用人數/面試人數）等指標，評估招聘流程的效率與經濟性。

　　2.錄用質量：通過新員工試用期評價、在職績效表現、留任率等數據，衡量招聘成果的質量，包括新員工適應性、能力素質與崗位契合度，以及招聘策略在吸引與留住優秀人才方面的有效性。

　　四、培訓與發展分析

　　1.培訓投入與產出：統計年度培訓預算、實際培訓支出、參訓人次、課程完成率等數據，評估培訓資源的使用效率。同時，通過員工技能提升、績效改善、晉升比例等結果性指標，衡量培訓對個人及組織績效的貢獻。

　　2.職業發展路徑與繼任計劃：審視公司現有的職業發展通道是否清晰，晉升機制是否公平透明，繼任計劃是否完善。評估員工對職業發展的滿意度，以及公司在人才儲備與接班人培養方面的成效。

　　五、績效管理分析

　　1.績效管理體系運行狀況：考察績效管理制度的執行情況，包括目標設定、過程輔導、考核評價、結果應用等環節的規范性與公正性。分析績效考核結果的分布規律，評估績效管理在激勵優秀、改進平庸、淘汰低效方面的作用。

　　2.績效與薪酬關聯性：分析績效等級與薪酬調整、獎金分配、股權激勵等激勵措施的關聯程度，評估績效薪酬制度是否有效引導員工行為，激發工作積極性。

　　六、員工滿意度與敬業度分析

　　1.員工滿意度調查結果：匯總員工對工作環境、薪酬福利、職業發展、領導力、企業文化等方面的滿意度評分，識別影響員工滿意度的關鍵因素及潛在改進點。

　　2.員工敬業度指數：通過問卷調查、離職率、主動參與度、缺勤率等數據，衡量員工對工作的投入程度、對組織的忠誠度以及愿意為公司長期效力的意愿。

　　七、結論與建議

　　1.總體評價：總結公司人力資源現狀的優勢與不足，與行業標桿或公司戰略目標進行對比，明確人力資源管理的總體表現。

　　2.改進建議：針對上述各部分發現的問題與短板，提出具體、可行的改進建議，包括優化人力資源政策、改進管理流程、提升員工能力、營造積極文化等方面，旨在提升人力資源效能，支撐公司戰略目標實現。

　　人力資源分析報告 12

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告旨在對我司當前的人力資源狀況進行全面、深入的分析，重點關注員工構成、招聘效率、培訓發展、績效管理、員工滿意度及人才流動等方面。通過揭示現狀的優勢與不足，提出有針對性的改進建議，以期優化人力資源配置，提升組織效能，增強企業核心競爭力。

　　2.研究方法與數據來源：本研究基于我司人力資源信息系統數據、歷年招聘數據、培訓記錄、績效評估結果、員工滿意度調查問卷以及離職訪談等多元信息源。運用描述性統計、時間序列分析、對比分析等方法，結合行業基準和最佳實踐，對數據進行嚴謹解讀，確保報告的客觀性和實用性。

　　二、員工結構分析

　　1.人員規模與分布：詳述公司現有人力資源總量、各部門人員配比、各職級員工數量，同時揭示性別比例、年齡結構、學歷層次、工作經驗年限等特征，以評估團隊多樣性與結構合理性。

　　2.崗位勝任力分析：評估各崗位人員的.專業技能、工作經驗與崗位要求的匹配度，識別關鍵崗位的勝任力缺口，為人才培養與招聘策略提供依據。

　　三、招聘效能分析

　　1.招聘周期與成本：分析從發布職位到成功入職的平均周期，以及招聘全過程的直接與間接成本，評價招聘效率與經濟性。

　　2.招聘渠道效果：評估各招聘渠道（如內部推薦、招聘網站、獵頭服務等）的貢獻率、候選人質量、入職率，優化招聘渠道組合。

　　四、培訓與發展分析

　　1.培訓投入與產出：分析年度培訓預算使用情況、培訓項目參與率、培訓后技能提升與業績改善情況，評估培訓投資回報率。

　　2.職業發展路徑與晉升機制：考察現有職業發展通道的清晰度、公平性以及員工晉升速度，探討是否存在瓶頸與改進空間。

　　五、績效管理與激勵分析

　　1.績效考核體系有效性：評估現行績效考核標準的合理性、考核過程的公正性、考核結果與實際工作表現的相關性，以及績效反饋的及時性與實用性。

　　2.薪酬福利競爭力：對比行業薪酬水平，分析我司薪資結構、獎金發放、福利待遇等對人才吸引與保留的影響。

　　六、員工滿意度與留任率分析

　　1.員工滿意度調查結果：解析員工對工作環境、領導管理、職業發展、薪酬福利等方面的滿意度評分，識別影響員工滿意度的關鍵因素。

　　2.人才流失原因與對策：梳理離職員工特征，分析離職率、離職原因，提出降低非自愿離職、提高員工留任率的策略。

　　七、結論與建議

　　匯總分析結果，提煉關鍵問題與改進方向，提出具體、可行的人力資源優化措施，并設定實施路線圖與監控指標。

　　人力資源分析報告 13

　　一、引言

　　1.報告背景與目的：本報告致力于對我司人力資源現狀進行系統性審視，聚焦于人力資源規劃、人才供需、員工敬業度、領導力發展、跨部門協作、員工健康與福利等方面。旨在揭示現狀的亮點與挑戰，為制定科學、精準的人力資源戰略與政策提供決策支持。

　　2.研究方法與數據來源：研究基于我司人力資源信息系統、戰略規劃文檔、員工敬業度調查、領導力評估結果、跨部門項目數據、員工健康報告、福利成本分析等多元信息源。采用定性與定量相結合的研究方法，如SWOT分析、關鍵指標跟蹤、案例分析等，結合行業標桿與前沿理論，對數據進行深度解讀，確保報告的洞察力與前瞻價值。

　　二、人力資源規劃分析

　　1.長短期人力資源需求預測：結合公司戰略目標、業務發展規劃、市場環境變化等因素，預測未來不同時間段內的人力資源總量需求與結構需求。

　　2.人才供需平衡評估：比較內部人才儲備與外部人才市場的供應能力，識別關鍵崗位、關鍵技能的人才供需缺口，提出供需平衡策略。

　　三、員工敬業度與參與度分析

　　1.敬業度指數與驅動因素：分析員工對工作、組織、領導的敬業度得分，探究影響敬業度的關鍵驅動因素，如工作滿意度、組織認同感、職業發展機會等。

　　2.員工參與決策與創新活動：考察員工在決策過程中的參與程度，以及參與創新項目、提出改進建議的情況，評價組織的開放性與創新能力。

　　四、領導力發展分析

　　1.領導梯隊建設：評估各級別領導崗位的繼任人選儲備情況，考察領導力發展項目的實施效果，提出領導力提升舉措。

　　2.高管團隊效能：分析高管團隊的決策效率、戰略共識、角色互補、沖突解決能力等，提出提升高管團隊效能的建議。

　　五、跨部門協作分析

　　1.跨部門項目協作效率：考察跨部門項目的時間、成本、質量完成情況，評價跨部門溝通、協調機制的'有效性。

　　2.內部服務滿意度：收集各部門對其他部門支持服務的滿意度反饋，識別服務短板，提出改進跨部門協作的措施。

　　六、員工健康與福利分析

　　1.員工身心健康狀況：分析員工體檢結果、病假率、心理健康調查數據，評估員工健康干預項目的成效。

　　2.福利政策滿意度與成本效益：考察員工對各類福利政策的滿意度，分析福利成本占總薪酬的比例，評估福利政策的吸引力與性價比。

　　七、結論與建議

　　整合分析發現，提煉人力資源管理的核心議題與優先行動項，設計適應公司戰略、提升員工體驗、優化成本效益的人力資源戰略藍圖與實施路徑。

　　人力資源分析報告 14

　　一、引言

　　本報告旨在對xx公司當前的人力資源狀況進行全面深入的分析，以期揭示其人力資源管理的優勢、挑戰以及改進方向。通過系統地梳理和剖析各項關鍵指標，為管理層制定更精準的人力資源策略提供決策依據。本報告的數據來源于公司內部人事管理系統、員工滿意度調查、績效考核記錄以及離職訪談等多方面信息，時間跨度為過去一年。

　　二、員工結構與分布

　　總體規模與構成：報告當前公司總人數、全職/兼職比例、性別比例、年齡層次分布等基本情況。

　　部門與崗位分布：各業務部門、職能部門人員數量及其占總人數比例；核心崗位、關鍵崗位人員配置情況。

　　學歷與專業背景：員工學歷層次構成，專業背景分布，與公司業務需求匹配度分析。

　　三、招聘與流失情況

　　招聘效率：計算并分析招聘周期、錄用率、招聘成本等指標，評估招聘流程的效率與效果。

　　員工流動率：計算并對比各部門、各崗位的年度員工流失率，分析離職高峰期及可能的原因。

　　離職原因分析：通過對離職面談記錄的整理，歸納提煉主要離職原因，包括薪酬福利、職業發展、工作壓力、企業文化等因素。

　　四、培訓與發展

　　培訓投入與參與度：統計年度培訓總投入、人均培訓費用、各類培訓活動參與率等數據。

　　培訓效果評估：通過員工滿意度調查、培訓后業績提升等指標，評價培訓項目的實際效果。

　　職業發展路徑與晉升情況：分析現有職業發展通道的'清晰度與可行性，統計年度內各級別員工晉升比例。

　　五、績效管理與激勵機制

　　績效考核體系：概述現行績效考核制度，包括考核周期、考核指標、考核結果分布等。

　　績效與激勵關聯性：分析績效等級與薪酬調整、獎金分配、晉升機會等激勵措施的關聯程度，評估激勵機制的有效性。

　　員工滿意度與激勵感知：基于員工滿意度調查，了解員工對當前績效管理和激勵機制的滿意程度及改進建議。

　　六、員工滿意度與企業文化

　　滿意度總體概況：呈現員工總體滿意度得分，對比行業平均水平或歷史數據。

　　各維度滿意度分析：詳細解讀薪酬福利、工作環境、職業發展、領導管理、團隊協作等方面的滿意度得分及問題反饋。

　　企業文化感知：分析員工對企業使命、價值觀、工作氛圍、溝通風格等企業文化的認同度，以及對企業文化建設的建議。

　　七、結論與建議

　　總結人力資源現狀：歸納公司人力資源管理的優勢與不足，指出亟待解決的關鍵問題。

　　提出改進建議：針對上述分析結果，從招聘策略優化、員工保留措施強化、培訓與發展體系完善、績效管理與激勵機制調整、企業文化建設等方面提出具體改進建議。

　　人力資源分析報告 15

　　一、引言

　　本報告以xx公司為研究對象，對過去一年其人力資源狀況進行深度剖析，旨在揭示當前人力資源管理的優勢、存在的問題及改進建議。報告數據來源包括公司內部人事管理系統、員工滿意度調查、績效考核記錄、離職訪談等多元信息，旨在為管理層優化人力資源策略提供有力支持。

　　二、員工結構與分布

　　總體規模與構成：報告指出公司目前總員工數、全職/兼職員工比例、男女員工比例以及年齡層次分布等基本信息。

　　部門與崗位分布：詳細列舉各業務部門、職能科室人員數量及占總人數比例；核心崗位、關鍵崗位的人員配置情況，分析是否滿足業務運營需求。

　　學歷與專業背景：統計員工學歷層次構成，專業背景分布，評估其與公司業務需求的匹配程度。

　　三、招聘與流失情況

　　招聘效率：計算并分析招聘周期、招聘成本、應聘者轉化率等指標，評價招聘流程的效率與效果。

　　員工流失率：分部門、崗位、層級展示員工流失率，對比行業平均水平，識別高風險群體。對離職原因進行深度剖析，如薪酬福利、職業發展、工作環境、人際關系等因素的影響。

　　四、培訓與發展

　　培訓投入與產出：統計年度培訓總投入，參訓人次，人均培訓時長等數據，評估培訓效果，如員工技能提升、績效改善、晉升比例等關聯性。

　　職業發展路徑：考察公司現有的職業發展體系，包括晉升通道、輪崗機制、繼任計劃等，評估其對員工職業成長的激勵作用。

　　五、績效管理與激勵

　　績效考核體系：審視績效考核標準、流程、周期的合理性，以及考核結果與薪酬、晉升、培訓等激勵措施的關聯性。

　　薪酬福利競爭力：對比行業薪酬水平，分析公司薪酬結構、福利待遇的吸引力，關注薪酬公平性（內部公平、外部公平）及激勵效果。

　　六、員工滿意度與敬業度

　　滿意度調查結果：匯總員工對工作環境、領導力、團隊協作、工作壓力、工作生活平衡等方面的滿意度評分，識別影響滿意度的'關鍵因素。

　　敬業度指數：通過問卷調查或專業測評工具測量員工敬業度，分析其與員工留任意愿、工作效率、創新行為等的關聯。

　　七、結論與建議

　　基于以上分析，總結公司人力資源管理的優勢與不足，提出針對性改進建議，包括但不限于優化招聘流程、調整薪酬福利政策、強化培訓與發展體系、提升員工滿意度與敬業度等方面，旨在助力公司吸引、保留和發展優秀人才，提升組織效能，支撐企業戰略目標的實現。

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