彼得原理讀后感
當(dāng)認(rèn)真看完一本名著后，你心中有什么感想呢？現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。現(xiàn)在你是否對(duì)讀后感一籌莫展呢？以下是小編幫大家整理的彼得原理讀后感，歡迎閱讀與收藏。
彼得原理讀后感1
管理學(xué)家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)雇員都傾向于上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述之一。
這是因?yàn)榻M織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績(jī)，直接將雇員提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)。可事實(shí)上雇員目前的工作成績(jī)與更高級(jí)的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽識(shí)、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過(guò)任何理論都具有兩面性，員工提升為組長(zhǎng)依然稱職、組長(zhǎng)提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)。考核與培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對(duì)待，否則便會(huì)流于形式，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候，組織中不稱職的雇員就會(huì)越來(lái)越多，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。
拿破侖說(shuō)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。”但是能當(dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)或團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)作自己的目標(biāo)。層級(jí)組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因?yàn)檫@樣會(huì)帶來(lái)紛爭(zhēng)、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。
換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會(huì)想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會(huì)花時(shí)間、花金錢、花力氣來(lái)提升自己的水平。很多雇員都會(huì)一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎(jiǎng)金等多種方式來(lái)激勵(lì)雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長(zhǎng)的.薪水高過(guò)未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會(huì)盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。
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彼得原理讀后感2
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
確實(shí)這種現(xiàn)象在工作中隨處可見(jiàn)，我們有時(shí)會(huì)看到，因某個(gè)員工在自己的工作崗位上表現(xiàn)突出，所以部門經(jīng)理給他機(jī)會(huì)，讓他晉升，或升遷為主管，肩負(fù)更多的責(zé)任，上級(jí)主管認(rèn)為被晉升者她會(huì)更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現(xiàn)，往往與我們當(dāng)初設(shè)想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調(diào)和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負(fù)面影響，而你作為他的領(lǐng)導(dǎo)，突然也會(huì)有種對(duì)自己的決策表示懷疑并感覺(jué)判斷錯(cuò)誤晉升人員的感覺(jué)。為什么會(huì)這樣？事實(shí)上彼得原理告訴我們，每個(gè)人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨(dú)按照單一項(xiàng)工作表現(xiàn)去推斷此人可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。結(jié)合自身工作，就像外勤隊(duì)伍的晉升是一個(gè)道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對(duì)外勤人員進(jìn)行培養(yǎng)，并不能單一的按業(yè)績(jī)?nèi)ヅ袛唷Ｓ行╀N售人員，業(yè)績(jī)很好，但通過(guò)一段時(shí)間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團(tuán)隊(duì)管理，僅個(gè)人業(yè)績(jī)好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對(duì)一個(gè)人的認(rèn)可，但并不適用于所有的人，單項(xiàng)工作做的好，一旦你發(fā)現(xiàn)他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，比如：獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、專業(yè)等級(jí)。
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