《領導梯隊》讀后感范文

　　當認真看完一本名著后，你有什么體會呢？需要回過頭來寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？下面是小編為大家收集的《領導梯隊》讀后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《領導梯隊》讀后感1

　　《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發中心、技術研發部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。

　　《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學說，類似于發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性并沒有個體發展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。

　　《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業并不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處于一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

　　今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人并協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導并沒有給我分配很多研發項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。

　　面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處于一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為“戰略執行者”、“產品創造者”、“形象塑造者（專業形象）”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。

　　在找到了個人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊？我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關系，不是競爭的關系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。

　　除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。

　　另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎么去平衡好這些關系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支持性的工作。

　　在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。

　　在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術，讓大家都信服于我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。

　　關于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學習的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢？一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？

　　對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。

　　對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。

　　另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經開始面對90后了，你做好準備了嗎？《領導梯隊》中說，“通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對于自由的渴望的.同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著企業的發展，對于一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。

　　《領導梯隊》中還提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業發展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。”這個現象是否在中國也真實存在？也許對大多數學生來說，他們對職業發展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰？無論員工職業路徑是否清晰，對一線經理來說都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態。對于已經有清晰職業發展路徑的員工來說，尋找到員工發展和企業發展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業發展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業發展相適應的職業發展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業穩定性，以及企業的戰斗力。

　　在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發展方向上。

　　最后，我想說，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業是不會關注領導力發展，更不會投入研發，通過這次學習，也能更加堅定研發中心的發展，穩定研發中心的軍心。

　　另外，我想補充一點，閱讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著眼于企業的未來發展，那你就能理解為什么領導不會永遠護著你，因為他需要關注各部門的共同發展。那么，你在做決策或者創建團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。

　　《領導梯隊》將個人的發展與組織發展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業的綜合能力無疑會得到巨大的提升。

　　《領導梯隊》讀后感2

　　《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：

　　一、越俎代庖：

　　《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的.理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。

　　二、角色定位及角色轉變：

　　不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協調部門間配合等，以期更符合工作要求。

　　三、自我發展與發展他人：

　　工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業規劃，發展接班人，發掘及儲備公司內部管理人才。

　　《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發現問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。

　　《領導梯隊》讀后感3

　　用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發展經歷6個關鍵階段：

　　1、從管理自我到管理他人；

　　2、從管理他人到管理經理人員；

　　3、從管理經理人員到管理職能部門；

　　4、從管理職能部門到事業部總經理；

　　5、從事業部總經理到集團高管；

　　6、從集團高管到首席執行官。現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：

　　一、讀書前的自我感受

　　經常發現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。

　　二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養

　　閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰。6個階段的培養，注意針對問題進行：

　　第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的`領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。

　　作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業務的優先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。

　　第二階段，部門總監，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監該做什么？能夠選拔和培養有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。

　　第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰略性思考；3-5年的職能戰略思維、覺察最新的發展狀態，全面了解商業模式細節，長期戰略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實現盈利。這一條尤其重要。

　　第四階段：管理職能部門到事業部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。

　　這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優勢能保持嗎？業務定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發是否授權適當？

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