華為讀后感

時間：2022-05-23 16:57:20 讀后感我要投稿

華為讀后感范文（精選21篇）

　　當閱讀完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？下面是小編幫大家整理的華為讀后感范文，希望能夠幫助到大家。

華為讀后感范文（精選21篇）

　　華為讀后感篇1

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

　　通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

　　華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

　　華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

　　華為讀后感篇2

　　讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價"任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持"。

　　一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

　　隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

　　華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以"以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗"為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

　　一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以"奮斗者為本"，企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長期堅持艱苦奮斗"。

　　華為讀后感篇3

　　《華為的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，任正非是我在2008年就比較崇拜的一個人，雖然華為曾因員工跳樓事件被社會歸因為是憂郁的華為文化，但不得不否認的是，華為是一個了不起的企業，任正非總裁確實是一位杰出的管理者，一個務實嚴謹的實干家。

　　任正非在他的文章里這樣寫著：公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

　　在看完第一章節后，我沒有作任何思考就看下去了。坦白的說看完后我也是很震驚。在華為2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非這樣大談危機和失敗。對大家來說這是多么讓人震驚的話題，而其寫作的意義和內涵確實發人深省。

　　今天拜讀《華為的冬天》讓我明白，我是有必要要重新調整我的方向和重心。因為外部的發展速度我還沒趕上，我知道只有我的速度趕上外部的速度時，我才有機會跟上這個世界的潮流。面對這個世界，我也必須用這樣一個速度跟上它，才不會被這個世界所拋棄、所淘汰。

　　曾有一些社會人士評價是憂郁的華為，憂郁的任正非，確實從某種角度來說，華為員工跳樓事件在一定程度上折射出了華為單一導向的壓強文化、壓抑的華人文化。但正是因為任正非的這種高度的時代緊迫感和危機意識，以及他那種務實敬業的工作態度，才使得華為度過了一次次難關，取得了今天的輝煌成就。

　　著名財經作家、《華為真相》作者程東升這樣評價：華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出，中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

　　任正非的這篇文章，喚醒了許多企業、很多公民的危機意識和緊迫意識，不管是對IT界而言，還是對我們政府、我們企業，我們單位來說，都是很有借鑒意義的。而對我個人而言，我覺得更是受益匪淺。在閱讀此文章前我覺得我自己是很滿足現狀的，在看到任正非的在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存，我覺得自己喪失了前進的目標和動力，感覺很慚愧。為了我的春天，我必須調整自己，否則就是我永遠的冬天。

　　對我院來說，但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有看到光明前景的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救我們的，也只有我們自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

　　冬天總會過去，春天一定來到。我們職療的職工應乘著冬天，養精蓄銳，加強自身的改造和修煉，和單位一道，度過這嚴冬。

　　冬天來了，職療的春天還會遠嗎？

　　華為讀后感篇4

　　今天讀了華為總裁任正非寫的那本《華為的冬天》的精華版部分；我感受最深的有兩處。第一點，居安思危，不是危言聳聽；第二點，自我批判。

　　他不僅是一個人思考危機的問題，他還發動全公司上下人一起思考，他給所以有員工都敲起了一個大大的警鐘，讓每一個人都開始努力學習如何面臨失敗，失敗若出現了又如何去面對它，解決它，這種未雨綢繆，防范于未然的精神到現在都是非常少見的。

　　我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現！其實居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂觀，不是口號里的“用心應對”，它更多地是用行動去證明用心的內涵，是更深層次的、勇于應對的、勇于挑戰的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”

　　或許我們覺得自己在一個微乎其微的位置上，或許我們覺得自己的存在不會對企業有什么直觀影響，甚至會有人覺得干自己的工作拿自己的錢，可能沒有人會覺得今天一個企業的存亡會跟自己有直接的關系，但如果人人都這種想法，一個偌大的企業，公司還有什么生存可言，又何來發展？

　　在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人跟多的心血汗水才能換得生存的希望，我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，制出我們過冬的棉衣。

　　如果我們不居安思危，努力工作，對企業有一個長遠的打算和安排，那么企業就隨時隨地可能被動，華為的冬天更啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己優化自我，冷靜地對待外面的世界我們堅信：公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。

　　華為讀后感篇5

　　冬天終究會到來，無論是華為這樣的目如沖天的新興電子信息產業，還是我們這樣傳統的交通運輸業都要接受冬天的降臨這個嚴峻的事實。冬天對于那些明智的企業來說只是一個養精蓄銳、韜光養晦、內部調整的機會，以便迎來一個更加陽光燦爛的春天；而對另一些企業來說，冬天則可能是漫長的，甚至是永恒的，讀完《華為的冬天》，我深深地感受到了華為老總的危機感、憂患意識和求發展的強烈責任感。

　　剛參加工作時，對企業的概念是自己的依靠，是一個產生效益經濟組織。通過幾十年來的變遷，企業由計劃經濟轉向了市場經濟、優勝劣汰，發生了翻天覆地的變化，我們企業不僅是一個產生利潤的經濟組織，它還包含了企業細化管理、危機感、職業精神和企業文化等。在《華為的春天》中任正非先生的觀點給我們留下了深刻的印象。同時對我們行業來說同樣具有指導意義和優異的啟示。

　　對照我所在的公司，我感覺到企業文化和憂患意識尤為重要。企業文化中的團結奉獻是企業員工必備的基本素質。一個企業如果員工團結不好，不勇于奉獻，那么這個企業就不會不但得不到發展的機會，相反還會在內耗中消亡。由此，我想到了自己經歷的一點事情：去年初，領導將我從某公司調至我現在的公司，當時有人對我說：出租車駕駛員隊伍構成比較復雜，一盤散沙，難于管理。來到我現在的公司后發現并不是這么回事，這個隊伍中的絕大多數人素質還是比較高的，特別是有一只十幾個人的愛心車隊，他們勇于奉獻、樂于助人、拾金不昧，深受廣大市民的好評。于是我們支部決定在此基礎上進一步弘揚愛心車隊奉獻社會的精神來團結凝聚公司全體員工，同時整理提供資料，積極協助有關宣傳部門拍攝了一部以愛心車隊為原型的電影《江北好人》，并取得了很好的社會效益。榜樣的力量是無窮的，現在公司里的職工做好人好事、拾金不昧蔚然成風。公司愛心車隊在08年被江蘇省五部委評為江蘇省用戶滿意服務明星班組。幾名政治上要求進步的同志在支部的領導下向組織遞交了入黨申請書。

　　華為作為世界電子信息供應商之一，取得了舉世矚目的成績，但他們仍然有強烈的憂患意識。我們公司的現狀如何呢？其實已是危機四伏。由于各種原因，其它城市出租車停運事件頻頻發生。狼真的來了。我認為出租車公司經營模式比較好的方法是公營，目前經營方法是掛靠經營，產權不明確。俗話說名不正則言不順。建議在明年大部分車輛報廢更新時，順應大勢收回部分出租車公營，理順企業與職工的關系，爭取企業獲得更大的經濟效益。

　　人無遠慮，必有近憂。《華為的冬天》就是這樣一篇給人以啟示的好文章，如果我們不居安思危，努力工作，對企業有一個長遠的打算和安排，那么企業就隨時隨地可能被動。我們堅信：我們公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。

　　華為讀后感篇6

　　從去年開始，耳邊就經常回蕩著“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相比較較穩定，因此我并沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時光，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的狀況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性！

　　《華為的冬天》這是一篇在IT業界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華為的冬天》的內涵不僅僅僅只是針對華為，不僅僅僅只是針對IT業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵著一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。個性是恰逢金融風暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性！

　　我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現！其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂觀，不是口號里的“用心應對”，它更多地是用行動去證明用心的內涵，是更深層次的、勇于應對的、勇于挑戰的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”

　　“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地為成功歡欣，他們關注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去應對，又如何從失敗中邁向成功？

　　“失敗這一天必須會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到必須階段的必然。處于這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作？我想這才是我們要思考的重點！

　　作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中！同時，我們也務必客觀看自我的公司，由于自我公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改善的地方，如一些基層的管理需要改善，員工及管理人員都需要進步等等，在那里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的推薦！首先，全體員工要用心行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。第二，公司員工要用心奉獻、承擔起自身的職責和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改善，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造完美的明天，全靠我們自我。危機的到來是不知不覺的，應對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確應對改革。

　　我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天！這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到！于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去應對，勇于去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開！

　　華為讀后感篇7

　　《華為的冬天》是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。應對危機，應對競爭，應對我們共同的冬天。可能要做到一個有效的準備，才是我們就應用心的話題。

　　應對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”任正非在他的文章里這樣寫著。

　　所以在那里期望毛澤東的，那句“星星之火能夠燎原”，能成為我們事業的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業之原。更期望我們的事業，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。

　　任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實值得借鑒。如何規范化管理，構成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。透過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業的翹楚，能經受住各種危機的沖擊。

　　人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自我所選取的工作，讓自我無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自我，讓自我時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。

　　任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服！

　　冬天來了，春天還會遠嗎？春天來了，冬天還會遠嗎？

　　問題不一樣，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。

　　華為讓我堅信冬天必須會到來，雖然此刻是春季，但我們此刻就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就務必優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。

　　華為說冬天必須回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

　　華為讀后感篇8

　　花了大概有兩天的時間也算是囫圇吞棗地通讀一邊，我個人覺得《華為工作法》這本書表面上講解的是華為管理的一個縮影，其實覺得把它說成是個人職場，處事，做人的一本指導書更為貼切。對于華為的異軍崛起一直以來都有一種莫名的好感，作為一個民營企業能夠做到現在一流的頂尖企業，然而外界對于華為其獨特的管理方式也都是種種謎團。

　　（一）首先談下目標管理

　　華為的目標管理很明確，無論是企業還是團隊個人，從上到下都有一個明確的目標，一旦覺得這個項目或者說這件事通過論證有可行性，那么就鎖定目標，全力以赴。都會為達成這一終極目標而努力。

　　（二）再談高效執行力

　　現代企業管理奉行的是人性化管理，作為管理者更多扮演的是一個服務，服務下屬滿足他們的工作需求，給予技術、人力以及其它一切有效資源的全力支持，而員工通過有效的工作效率得到領導的肯定，實現自身的個人價值，從而期待企業賦予一種歸屬感。下面重點說一下執行力，很多企業面臨的是管理散漫，執行力不到位，每當遇到事情，員工就相互推諉責任，沒有明確的責任制度。而華為實行的是責任到人，“誰管理，誰負責”管理制度化流程化，每個人都必須要對自己的工作負責任，有擔當，而不是靠著團隊來混日子。這里著重提一下，華為奉行的是庸者下，能者上的用人原則，這是本人自己揣摩哈。

　　（三）華為用人原則

　　不看背景，不看學歷，注重新員工入職的心態，講究能力比什么都重要，但是要端正學習態度，因為每個人能力有限，時間有限，每個人所擅長的領域不同，企業要發展，不論是管理，還是技術都需要不斷更新，只要緊跟時代的步伐，不斷學習才能夠得到長久發展。

　　最后總結下華為的企業文化，企業文化的形成一般是由最初創始人的做事風格有一定關系，任正非軍人出生，做事果斷，雷厲風行，鎖定目標，全力以赴，正因為他的經歷才取得了華為今天的成功：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰友精神，“冬天總會過去，春天一定會到來”一種不服輸的豪情。后期這本書我還會精讀，畢竟很實用，無論做人還是做事都值得借鑒。

　　華為讀后感篇9

　　第一次了解華為，是因為“工資高”和“加班多”。我姐夫天大研究生畢業后在華為工作不到五年，就在北京買了房子。但是，他也是一個加班狂，很少在晚上10點前回家。這些年華為公司發展速度很快，作為民營企業的佼佼者，已經走向了世界，成為民族品牌的驕傲。

　　本次通讀黃繼偉的《華為工作法》，讓我對華為有了更深一層的了解，也漸漸理解其發展壯大的原因。作為一名職員，一名基層的技術管理人員，如何能夠在自己的崗位上發光發熱，如何有效地帶動職工一起為企業發展盡心盡力，這本書給了我們一些啟示。

　　目標管理對企業和個人都非常重要。眾所周知，國家“十三五規劃”、“兩步走戰略”、“兩個一百年”奮斗目標，國家如此，企業亦然，華為創立初期的任正非曾說，前些年華為最大的問題是錢多得不知道如何花，我們地鐵“一年開通兩條線”、“第四輪規劃”等等也是宏大的目標。我們都說“不忘初心，牢記使命”。初心就是我們的目標，我們來這家企業工作的目標是，實現自己的價值，更好地服務社會，我們的使命是，武漢地鐵的發展壯大。

　　執行力是企業第一生產力。華為之所以取得如此成就，除了其高瞻遠矚的戰略規劃，還有高效的執行能力。記得進入武漢地鐵的第一堂課上，劉玉華董事長告訴我們要“聽話，干凈，出活”，這其中的“聽話”就是執行力的表現，“出活”就是執行要達到的結果。我們踏踏實實做事，認認真真執行，是責任心的體現，是良好的工作態度的體現。多做事才能會做事，才能做成事，一批有責任心的員工可以促進企業的發展，一個快速發展的企業可以成就一批優秀的員工。

　　態度比能力更重要。我們的能力決定了我們最多能干多少工作，我們的工作態度能夠決定工作的效率和工作的業績。高考備考時，我有一句座右銘，“堅持了別人堅持不了的堅持，就能收獲別人收獲不到的收獲”，這其中的堅持就是態度。華為的員工在日常工作中，總是注意端正自己的態度，也堅守正確的工作理念。記得剛來武漢地鐵時，我們在車站跟崗學習半年，從站務員做起，與員工同吃同住，熟悉了車站的每個崗位，了解了每個崗位的業務內容和作業標準，這對我們今后從事技術管理工作至關重要。能力決定我們走多快，態度決定我們走多遠，我想，只要我們端正自己的態度，一定能夠在武漢地鐵大發展的潮流中奮勇前行。

　　注重自我提升的人才有未來。華為的強大不在于他們擁有最出色的人才，而在于華為人始終處于不斷進步和提升之中。我們的這個時代是知識經濟時代，任何人不努力學習，就可能被社會所淘汰。我們的國家正處在大眾創業、萬眾創新的潮流中，創新是我們每個國人都應該思考的問題，也是我們企業進步的源源動力。不斷創新技術手段、管理策略，不斷開拓市場、優化布局，公司要在創新中發展，我們要想和時代接軌、與公司齊頭并進，就必須不斷學習，接受新的'思潮，新的觀念，成為一名學習型管理者。

　　快樂生活才能更好地工作。生活和工作是分不開的，華為人常常因為過度投入工作導致工作和生活出現失衡，為了解決這個問題，華為公司一直鼓勵員工要努力豐富自己的生活，盡量留點時間來享受私人時間。最近幾年，社會普遍關注“職業病”，我覺得最大的職業病就是不會生活，我一直認為，把生活過得一團糟的人是不能好好工作的。只有在生活中保持良好的情緒，獲取更多的能量，才能更加投入工作，取得更大的成績。很多人覺得在地鐵上班枯燥、無味，重復性、機械性的操作比較多，上班沒有激情，因此我們必須學會平衡自己的情緒，在生活中找到樂趣和激情，每天保持一個好心情。

　　我們處在一個最好的時代，我們的企業也處在一個快速發展的時期，宏偉的藍圖在激勵著我們，勝利的曙光在召喚著我們。我們要牢記目標，高效執行，擁有良好的工作態度，不斷學習、快樂生活，為武漢建設成為“世界級地鐵城市”貢獻自己的一份力量！

　　華為讀后感篇10

　　通過閱讀《華為工作法》一書，對自己的工作崗位負責、更聰明地進行工作以及及時做好自我反省三條讓我感觸頗深，其中的自我反省讓我受益良多，因為自我反省不只是在工作中，在自己的生活學習中都是有非常大的作用。

　　第一，在及時做好自我反省中第一條記住自己曾經犯過的錯。

　　每一次犯錯后，都會將自己的錯誤記錄下來，在下一次工作的時候進行查看，以此來警醒自己，這幾乎成為一個習慣。正因為如此，我們的工作才能夠做到精益求精，我們的生活才能不斷改善，我們學習才會不斷深刻。只有不斷的自我反省才能讓自己不斷進步，不要像網絡上那句"在哪跌倒就在哪躺會、休息會、趴一會"等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起來，堅決不能犯同樣的錯誤。

　　第二，留給自己一定的思考時間。

　　真的做事前先留給自己一點時間思考下你是否理解了，該如何做，怎么做才能更好。當然這個思考的時間肯定不能無上限的，跟任務確定思考的時間，然后再去做，有了思考做起來才會思路清晰，大方向不會出錯。有時間有目標制定好就全力以赴地去做，做到極致。就像我們鑫源的核心價值觀：精益求精。

　　第三，失敗后不要找借口。

　　這是最重要的一點，失敗就是失敗，沒有什么好推脫的。哪怕原定的計劃被不可抗因素破壞而失敗，俗話說上天跟你作對，但失敗了就要承認。不要說因為這因為那。總之承認失敗，再從失敗找失敗的原因，記錄這個原因，在下次做決定前回顧看下自己失敗的原因。一旦你為自己的失敗找了借口，下次失敗還會找借口去堵，到最后你的人生都是失敗的。

　　所謂知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我會不斷落實書中的做法，使自己勝任本職工作，并不斷努力，能夠為公司創造更大效益。

　　華為讀后感篇11

　　最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：

　　在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華為的市場策略是：

　　1.國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。

　　2.在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。

　　3.在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。

　　4.國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。

　　5.國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。

　　6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。

　　7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。

　　8.堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。

　　實踐證明，這個策略非常有效！

　　記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。

　　華為讀后感篇12

　　一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。

　　過去三十年，華為成功的關鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華為發展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數百位“華為人”，訪談整理稿多達400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。

　　此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創業歷程，學習華為創業的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。

　　規避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發展的發展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

　　古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。

　　不僅是在公司運營方面，我們個人也應該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，奮發進取，才能在發展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。

　　金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫銜接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思考改善從而使得企業均衡發展。

　　華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領導素質展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

　　華為的企業文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業才會源源不斷地吸引人才。

　　鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：

　　1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風景。

　　2、敬業精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業樂群”、“忠于職守”的傳統，敬業是中國人民的傳統美德。古往今來，事業上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業精神。

　　3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學習，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創業的精神作為一種積極、艱苦的生活態度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產業如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

　　華為，一個令人尊敬的企業，一個偉大的企業，一個令中國人自豪的企業，他就是我們學習的標桿，學習他們勇于拼搏的創業精神，和他們艱苦奮斗的工作態度。

　　華為讀后感篇13

　　看了華為公司企業文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：

　　一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”

　　前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。

　　其實仔細分析我們的現實生活，我們也會發現，現代企業里，尤其是在知識密集型企業里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創造更多的利潤。

　　一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業要長遠的發展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學習、創新、獲益、團結。狼性文化可以使企業充滿活力，永遠不會過時。

　　二、生存的理由----以客戶為中心

　　為客戶服務是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發展的原動力。企業要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發，同時要平衡客戶需求和我們真正創新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺。”

　　三、企業前進的法寶----傳遞危機意識

　　不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業頭上的一把利劍，企業在生產經營中面臨著多種危機。企業通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態，把必然發生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。

　　華為讀后感篇14

　　從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

　　早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

　　“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。于是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

　　收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM的IPD（IntegratedProductDevelopment），即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

　　如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客戶需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立并積極引導“市場或客戶”對新產品的需求欲望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品。

　　華為讀后感篇15

　　中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業。中國的企業要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。

　　1、國內企業文化的建設現狀

　　21世紀將是一個文化沖擊的世紀，國家之間、行業之間、企業之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業的文化將成為未來左右企業發展的關鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學習和創新的基礎上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區，但是同時也創造了不少有益的經驗。

　　近幾年來，隨著全球經濟一體化的快速發展和我國經濟體制改革的不斷深入，企業的內外部環境發生了巨大的變化，不斷在市場經濟下成熟的中國企業，在企業文化建設的理論研究和實踐操作上呈現出了新的情況和特點。一是企業文化僅適用于企業內部。企業文化產生于企業，企業文化所包含的全部內容都脫離不了企業這個主體。二是只依附于企業本身。企業文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業文化扎根于企業，依附于企業。三是促進企業自身目標的實現。企業文化具有較強的目的性，它主要服務于企業目標的實現。四是企業文化是社會文化的一部分。企業是社會發展的產物，企業文化是社會文化的一個組成部分，企業文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務與責任，經營理念、經營思想、管理制度等方面的企業文化具有一定的普遍性，但企業文化也存在一定的差異，企業生產的產品、服務的對象、企業的內部優勢與薄弱環節等內容都會存在一定的差異，形成的企業文化也千差萬別。六是企業文化可以相互滲透、融合。

　　目前一些企業在建立現代企業制度的同時，也培育出了催人向上的企業文化。可以說，企業文化已被越來越多的企業管理者所認同，很多企業正熱情百倍地投入到企業文化建設當中，目前國內企業文化建設的現狀主要體現在如下幾個方面：

　　（1）很多大型企業、集團都設立了企業文化部，對企業文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業工作的重要內容，并納入到了企業的發展規劃當中。但很多企業的企業文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。

　　（2）我國已從“移植組裝”的企業文化建設當中轉型到了“自主開發”階段，但企業文化的建設發展仍存在失衡現象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。

　　（3）中國企業對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業無法為品牌創造更高的經濟效益。

　　（4）隨著社會的發展，市場競爭變得越來越激烈，各企業對企業文化中的人才招納培養問題也逐步重視起來。如今，很多企業的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環境，并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。

　　（5）優良的企業文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優秀文化集于一身，通過吸收傳統文化的營養來豐富、充實、發展自身的企業文化。企業文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。

　　2、華為企業文化給予我們的啟示

　　可以欣喜地看到，經過這么多年的對企業文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業文化，而后經過改良運用到自身企業的發展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發展的軌跡。

　　如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業500強，這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業經營、管理的精辟理論，那些已經被實踐反復檢驗、證明過的企業經營、管理思想，是中國企業的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質上創造的巨大財富，華為關于企業經營、管理的經驗，對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內企業借鑒的地方：

　　第一，華為企業對核心業務的發展問題非常重視，這也是華為取得成功的關鍵所在。反觀國內一些企業，比如青島澳柯瑪，在家電領域的關聯多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發展制冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，由此使得主業空調業務逐漸走弱，后來在面臨經營不善、主營業務走弱、新興產業卻尚處發展期，再加上國家宏觀調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來，華為企業在面對房地產等高利潤行業誘惑時卻能始終堅持企業自身的發展原則，在技術自立、自主研發的道路上不斷的探索創新，并注入了大量的研發資金來確保研發事業的順利進行。當前，華為已成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動領先地位，可以說專注于核心業務的發展，成就了華為。

　　第二，始終堅持做企業的原則。一個優秀的企業首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業發展和生存的關鍵，但企業首先是要對社會和員工負責，否則企業就不是企業，而只是企業老板個人盈利的工具，也就不可能發展壯大。當企業規模很小的時候，該企業所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當企業發展到一定規模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業的正常運行，此時企業就要承擔更多的社會責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業界上繳個人所得稅最多的企業，由此可以反映以下兩個問題：華為企業嚴格遵守著國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實平臺也可以充分體現華為企業堅持做企業的原則，華為為優秀人才提供了展示自我風采的平臺，它具備科學完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術人才、管理人才等專業型人才。

　　第三，保持理性。華為具有較強的企業操作理性，它始終堅持“技術立企”的發展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。

　　第四，保持低調。華為的低調在業界是有名的，近20年來，企業家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業的低調實際上是這個企業的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內部做實的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通，華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個企業該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。

　　第五、不斷的保持企業的活力。活力是一個企業不斷成長的動力，沒有了活力，企業就會走下坡路。要保持企業的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業不斷的發現自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動來看，比如市場部集體大辭職，發展內部創業，自愿辭職等都是華為保持企業活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業積累下的一些弊端，為企業的進一步發展掃清了障礙。

　　第六、強有力的執行力度。可以說華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風行的去執行。每年的任務都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好的體現出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象，這一點很難得。可以說華為具備了國內大型企業中罕見的執行力，這一點是很多國內企業非常想做到但又不具備的。

　　3、結束語

　　華為是目前國內企業國際化最成功的企業，為我國的企業國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業文化雖然不能作為國內其他企業直接照搬的模板，但是這樣一個企業從初期到發展到壯大的過程中所經歷的企業文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業能從華為企業文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發展的道路，最終讓自己的企業走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

　　華為讀后感篇16

　　近年來，隨著績效管理在企業中運用的越來越廣泛，其優越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業務部門消極應付；員工對于考核分數的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經成為企業管理者思考的首要問題。

　　一、豈能盡如人意——緣自企業單方面的索取

　　“績效”由企業績效和員工績效構成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環”。企業績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發現：企業具有先天的資源優勢，對員工績效起著關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業也必須具有優先性，以企業的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業的持續付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業績效。企業贏利的實現，戰略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業型轉變都依賴于企業的支持與引導。所以，企業的發展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現狀。那么究竟該如何改變現狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業創造出一種“用好人，培養人，發展人”的績效常態機制，已經成為績效管理下一步實施的關鍵所在。

　　二、柳暗花明又一村——源自績效文化的形成

　　績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業的績效價值觀在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發的員工工作短期行為向企業文化倡導的績效管理長遠發展的轉變。

　　在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：

　　1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優良行為進行激勵，對影響組織發展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。

　　2.情感激勵觀點有助于形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關系。按照心理學的相關解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發展的和諧績效文化。

　　3.能力開發觀點有助于形成持續提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業績持續改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學習熱情，為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調的是在績效管理的循環中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續的動力。也正是基于這種對“人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。

　　由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關懷，并且注重對于員工能力的開發，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業的業績、戰略實現大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。

　　華為讀后感篇17

　　什么行為在企業中是得到肯定的，這種行為對企業的目標實現具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業目標實現的影響何在？這就是企業文化的功能，即企業的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現出這種價值導向。

　　不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，例如以企業客戶為導向的戰略與以市場為導向的戰略就會產生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業文化出發，明確企業的核心價值觀是什么。

　　文化的核心就是：企業要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業采取的是滿足客戶戰略，有的企業采取的是低成本戰略，思想上出發點不一樣，績效管理指標就有所區別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業長遠的戰略服務，就談不上績效文化。

　　績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業管理、企業生態系統管理。如果戰略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。

　　績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數是代表企業領導人的意思。他們認為員工在工作時間內，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業內部是一個核心氛圍。

　　績效管理不僅是技術問題，現在企業較多關注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。

　　績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業的文化差別就在這里。

　　績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業經營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。

　　華為讀后感篇18

　　華為做為國內知名企業，口碑在國內一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業，遂讀讀他的發家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發展歷程：一是產品迭代升級；二是業務開發，市場拓展；三是管理精進，企業經營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。

　　這本書對我啟發挺大的。主要有一下幾點：

　　1、一個企業的思想和文化，本質上是創始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創業期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。

　　2、經營企業和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業花錢必須精打細算，我們要在計劃內花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發當中，不斷充實研發人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業務拓展，搶占市場份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。

　　3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業這樣堅持過。

　　縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：

　　第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機BH01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發了JK1000，然后是C&C082000門交換機，然后李一男研發出了萬門交換機。隨著產品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業國內只剩下“巨大中華”四家國內企業。此時的華為已經有了開始逐鹿時代舞臺的機會。

　　第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發了萬門機的李一男創辦的，愛將變為敵人，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內部領導、市場、競爭對手、戰略、戰術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。

　　第三階段：搶占全球市場。國內有很多優秀企業，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。

　　第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯網浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業環境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯網屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變為競爭合作。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業務方面，華為用“管道理論”來做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業務指南針。近年來大力發展的云計算新型業務，就是在“管道戰略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態不斷打磨產品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優秀、更驚喜的華為。

　　寫到此處也許華為的業務構成、發展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業的真正生存之道。

　　華為讀后感篇19

　　這本書既是對華為這個公司的介紹，也是對任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰全球的壯闊史詩。而這本書就揭示了華為成功深層密碼。

　　1987年任正非從軍隊退役，憑借其工程背景，創立了自己的公司，投資僅兩萬元人民幣。初創時期，華為僅有三名員工，資產薄弱，卻在競爭激烈市場上尋求發展空間。而當時市場有美、歐、日等西方公司和經濟或政治上獲得中國政府支持的國有企業壟斷。

　　任正非創立華為時，他清楚的認識到個人才是歷史長河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。所以他通過放權，發揮華為人的聰明才智，通過利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠遠大于自己的成就，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個組織，并用組織的力量成就華為。

　　華為歷經二十年不倒。與任正非關系密不可分。是什么使得華為快速發展？任正非說，是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的價值觀。任正非也常說這就是華為在這二十年來，超越競爭對手的全部秘密。

　　學習華為，應當學習華為的價值觀，并且解讀后實踐。以客戶為中心就是要忠于自己的責任感，完成自己的本職工作，感知客戶的需求，基于客戶需求，給予客戶自己所能提供的最大限度的滿足。奮斗就是在為客戶創造價值中，不斷的充實提高自己。避免驕傲，與時代，與客戶，共同進步，如此才能在激烈的市場競爭中堅持下來。

　　華為讀后感篇20

　　大概一個月前的一條新聞，將華為公司再次推上風口浪尖。起因源于美國商務部將華為公司列入實體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應，華為全部備胎一夜轉正。提到華為公司，所有人都不會陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態之行巡展，發到朋友圈后，竟有人在下邊回復說正要買華為手機，問現場是否有優惠活動。華為作為一家網絡通信設備起家的公司，居然因為余承東的手機推廣，被普羅大眾所熟知。

　　自己本科剛畢業那會兒，有幾年時間都在和路由器、交換機、防火墻打交道。由思科設備入行，給學生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網絡培訓課程，每天重復著RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協議配置。因為華為設備的命令行與思科并不相同，當時比較討厭碰到華為設備，也沒認為華為在業界會有今天的成就與地位，華為的成長超乎想象。

　　去年有段時間一直討論智慧醫療軟件上云規劃，跟華為公司打交道比較多，書由華為云項目經理贈送，直到現在才有機會拜讀。本書以問題作為書名，當然，所有讀者都不會傻到認為華為會倒下，不然還寫來干嘛。大家關心的是華為為什么會成功？華為的成功是否可以復制？華為的下一步會走到哪里？

　　全書開篇得到諸多大佬推薦，以物理學概念熵為序切入主題，敘述了轉業軍人任正非率領的華為，兩萬塊錢起家，從幾千家中小企業中脫穎而出。華為經歷過混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因為公司決策長期身患抑郁。華為的開放、妥協、灰度哲學、自我批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書通篇描述了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的理念。

　　華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發揮的淋漓盡致。但同時華為又是保守的，循規蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說，當你以為足夠了解華為的時候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時俱進的，華為以客戶為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書出版于2017年，18萬華為人的故事還在繼續，期待關于華為的下一部大作。

　　華為讀后感篇21

　　最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！

　　從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！

　　這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！

　　第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：

　　第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。

　　第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。

　　這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。

　　第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。

　　如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。

　　另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！

　　那么為什么做研發的利潤那么豐厚？

　　因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。

　　雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！

　　華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！

　　那么，為什么聯想就不行呢？

　　對此我只能揣測一二：

　　（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制CPU和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。

　　（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。

　　90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。

　　（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！

　　兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。

　　第四，華為是全員持股。

　　雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。

　　華為的全員持股有以下特點：

　　（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。

　　（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。

　　（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。

　　所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！

　　我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。

　　第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。

　　華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。

　　以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。

　　請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。

　　華為，任正非，牛！

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