薪酬設計方案優秀【15篇】
為了確保工作或事情有序地進行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。那么大家知道方案怎么寫才規范嗎？下面是小編精心整理的薪酬設計方案，歡迎大家分享。
薪酬設計方案1
1. 設計銷售人員薪酬體系的重要性
1.1 激勵銷售人員積極性和主動性
銷售人員的工作性質決定了他們需要有強烈的競爭意識和積極主動的工作態度。通過設計合理的薪酬體系，可以激發銷售人員的積極性和主動性，促使他們主動開展銷售活動，提升銷售績效。
1.2 增強銷售人員的歸屬感和忠誠度
良好的薪酬體系可以為銷售人員提供穩定的收入和優厚的福利待遇，增加他們的歸屬感和忠誠度，降低員工流失率，保持穩定的銷售團隊。
1.3 促進銷售業績的持續增長
薪酬體系的設計應該與銷售業績緊密相關，通過設定明確的銷售目標和獎勵機制，激勵銷售人員不斷努力提高銷售業績，推動企業的銷售業績持續增長。
2. 薪酬設計原則
2.1 公平公正原則
薪酬設計應該公平公正，能夠公平地反映銷售人員的工作貢獻和績效表現，避免存在任何歧視性。
2.2 激勵導向原則
薪酬設計應該以激勵為導向，能夠激發銷售人員的積極性和主動性，鼓勵他們超越目標，實現個人和企業的共同發展。
2.3 靈活適應原則
薪酬設計應該具有一定的靈活性，能夠根據不同的銷售崗位和個人情況進行調整，符合銷售人員的'個性化需求。
2.4 目標一致性原則
薪酬設計應與企業的整體目標和戰略一致，能夠明確銷售人員的工作目標，將個人的努力與企業的發展緊密結合起來。
3. 薪酬組成要素
3.1 固定薪資
固定薪資是銷售人員薪酬的基礎部分，包括基本工資和津貼等，用于滿足銷售人員的基本生活需求。
3.2 變動薪酬
變動薪酬是根據銷售業績或其他績效指標進行計算的部分，包括提成、銷售獎金等，通過與銷售業績直接掛鉤，激勵銷售人員提高銷售業績。
3.3 獎勵與福利
獎勵與福利是為了激勵銷售人員的努力和貢獻而設立的特殊獎勵和福利待遇，如年度獎金、團隊旅游等，用于提高銷售人員的工作滿意度和忠誠度。
4. 績效評估方法
4.1 銷售業績評估
通過考核銷售額、銷售增長率等指標，對銷售人員的銷售業績進行評估，作為確定變動薪酬的依據。
4.2 客戶滿意度評估
通過客戶滿意度調查、客戶反饋等方式，評估銷售人員在客戶關系維護和服務方面的表現，對銷售人員進行綜合評估。
4.3 個人行為評估
通過對銷售人員的工作態度、團隊合作能力、自我學習能力等方面進行評估，了解銷售人員的整體素質和潛力。
5. 激勵機制
5.1 獎金激勵
設立獎金制度，根據銷售業績和績效評估結果給予銷售人員相應的獎金，激勵他們提高銷售業績。
5.2 晉升機會
為銷售人員提供晉升機會，通過晉升崗位和提升薪酬等方式，激勵他們不斷提升自己的能力和業績。
5.3 培訓發展機會
通過提供專業培訓和發展機會，幫助銷售人員提升自己的和知識水平，增加他們的能力和競爭力。
5.4 榮譽與表彰
設立表彰制度，對銷售人員的優秀表現進行公開表彰和獎勵，提高他們的工作滿意度和歸屬感。
6. 實施與反饋
6.1 定期評估與調整
定期對銷售人員的績效進行評估，及時調整薪酬設定和激勵機制，確保薪酬體系與業務需求和市場變化保持一致。
6.2 及時反饋與溝通
及時向銷售人員提供績效評估結果和薪酬信息，與銷售人員進行溝通和反饋，幫助他們了解自己的工作表現，提高工作動力。
設計合理的銷售人員薪酬體系對于提升銷售團隊的績效和激勵銷售人員的積極性至關重要。HR部門應根據企業的具體情況和銷售崗位的特點，結合薪酬設計原則和績效評估方法，設計出適合企業的薪酬體系，建立激勵機制，不斷優化和調整，以持續激發銷售人員的工作熱情和創造力，提升銷售績效，推動企業的銷售業績持續增長。
薪酬設計方案2
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的'增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
8、靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9、適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。
為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
薪酬設計方案3
一、職級評估
職級評估是確定員工薪資的依據，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估。評估結果應該分為不同級別，如高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等，以此確定薪資水平。
二、薪資結構
薪資結構應該與職級評估相匹配，包括基本工資、、福利待遇和補貼等。基本工資應該根據職級確定，績效獎金應該根據績效考核結果確定，福利待遇應該根據員工的個人情況和公司的'政策確定，補貼應該根據員工的特殊情況和公司的政策確定。
三、績效考核
績效考核是激勵員工的重要手段，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行考核。考核結果應該分為不同等級，如優秀、良好、一般和不合格等，以此確定績效獎金和晉升機會。
四、福利待遇
福利待遇是激勵員工的重要手段，需要根據員工的個人情況和公司的政策確定。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面。
五、案例講解
某公司的職級評估分為高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等四個級別。薪資結構包括基本工資、績效獎金、福利待遇和補貼等，其中基本工資根據職級確定，績效獎金根據績效考核結果確定，福利待遇根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼根據員工的特殊情況和公司的政策確定。績效考核分為優秀、良好、一般和不合格等四個等級，以此確定績效獎金和晉升機會。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面，以此激勵員工的積極性和創造力。
公司薪酬體系設計方案需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估和確定，以此激勵員工的積極性和創造力。薪酬體系是組織中最重要的一環，需要重視和管理。
薪酬設計方案4
要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業的`職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣跟職位定義還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設計方案5
一、薪酬設計的重要性
薪酬作為企業激勵員工的重要手段，對于企業的發展和員工的激情都具有重要的影響。而人事總監作為負責管理企業薪酬體系的關鍵崗位，其薪酬設計方案的合理性和科學性顯得尤為重要。
二、人事總監薪酬設計的目標
1、吸引人才：通過合理薪酬設計，吸引并留住優秀的人事總監，提高企業的競爭力。
2、激勵員工：通過薪酬激勵措施，激發人事總監的工作積極性和創造力，提高員工的績效和業績。
3、維護內外公平：確保薪酬設計公正合理，維護企業內外部的公平形象。
三、人事總監薪酬設計的原則
1、公平性原則：薪酬設計應基于崗位價值和績效，公正、公平地對待各個人事總監。
2、激勵性原則：薪酬設計應能夠激勵人事總監提高工作熱情和工作效率。
3、靈活性原則：薪酬設計應具備一定的靈活性，能夠根據市場變化和企業發展進行調整。
4、可持續性原則：薪酬設計應符合企業的財務狀況和長期發展需要，避免給企業帶來不可承受的負擔。
四、人事總監薪酬設計的具體步驟
1、崗位分析：明確人事總監崗位的職責和要求，確定崗位的重要性和價值。
2、薪酬調研：了解行業內人事總監的薪酬水平，與競爭對手進行比較，為薪酬制定提供參考。
3、薪酬架構設計：制定薪酬架構，包括基本薪資、績效獎金、福利待遇等要素，并確定各個要素的權重和比例。
4、體系建立：建立科學的績效評估體系，通過量化指標和定性評價相結合的方式評估人事總監的績效。
5、薪酬政策制定：制定薪酬政策，明確薪酬的調整機制和標準，確保薪酬設計的透明和公正。
6、薪酬溝通和反饋：與人事總監進行薪酬溝通，及時反饋績效評估結果和薪酬調整方案。
五、薪酬評估與調整的策略
1、定期薪酬評估：定期對人事總監的績效進行評估，根據績效結果進行薪酬調整。
2、彈性薪酬體系：設置彈性薪酬，根據員工的績效、崗位要求和市場變化進行調整，激勵人事總監的'工作動力。
3、非金錢激勵：除了薪酬外，通過提供培訓、晉升機會、福利待遇等非金錢激勵，增加人事總監的滿意度和忠誠度。
六、總結與展望
人事總監薪酬設計方案的合理性對于企業的發展和員工的激情具有重要的影響。隨著人力資源管理的不斷發展和變革，未來的人事總監薪酬設計將更加注重績效導向、激勵激勵、公平公正和靈活調整，為企業的可持續發展提供有力支持。
薪酬設計方案6
認識員工的需求層次
杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”
未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢？
從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。
掌握激勵理論
作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。
選擇薪酬模式
在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。
實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。
設計薪酬體系的各個環節
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：
環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。
這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。
第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。
通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。
任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。
環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。
在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的.多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。
在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。
指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。
評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。
支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現
同時，要注意薪酬設計的弊端：
企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題
中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。
而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：低端職務人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。
薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的
企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。
薪酬制度系統性低
企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。
薪酬體系有礙吸收新鮮血液
這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。
薪酬設計方案7
一、薪酬結構
（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。
（2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業調整而調整。
（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，并依據考核結果兌現。
（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。
（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。
2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。
3.研發人員薪酬結構。
（1）研發經理（首席研發人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。
（2）資深研發人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的`完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。
（3）初級研發人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。
三、結束語
研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。
薪酬設計方案8
一、薪酬構成
星級酒店的薪酬構成主要包括基本工資津貼補貼、福利待遇等四個方面。
1、基本工資：基本工資是員工的主要收入來源，應根據員工的崗位級別和工作經驗進行合理調整。
2、績效獎金：績效獎金是根據員工的工作表現、完成的任務和業績貢獻等因素進行評定的，應根據崗位性質和業務水平的不同進行差異化設置。
3、津貼補貼：津貼補貼是為了補償員工在工作中的一些費用和損失，如住房補貼、交通補貼、餐補等。
4、福利待遇：福利待遇包括社保、商業保險、健康體檢、員工旅游等福利項目，是為了提高員工的幸福感和福利水平。
二、薪酬等級劃分
星級酒店的薪酬等級劃分應根據員工的崗位等級、工作經驗、技能水平和績效表現等因素進行綜合評定，建立起科學且具有可操作性的`薪酬等級劃分標準。
1、崗位等級：根據員工的職務性質和工作內容，將員工劃分為不同的崗位等級，如行政崗位、前臺崗位、客房崗位、餐飲崗位等。
2、工作經驗：員工的工作經驗是衡量其工作能力和業務水平的重要依據，應根據其工作年限進行劃分。
3、技能水平：技能水平是員工的專業能力和技術水平的體現，應根據員工的專業技能等級和證書等級進行綜合評定。
4、績效表現：績效表現是員工的工作表現和業績貢獻的衡量標準，應根據其績效評定結果進行等級劃分。
三、薪酬核算方法
星級酒店的薪酬核算方法應采用績效工資制度，將員工的績效表現和業績貢獻納入薪酬核算的重要因素之一。
1、績效工資制度：績效工資制度是將員工的工作表現和績效貢獻與薪酬掛鉤的一種制度，旨在激發員工的工作積極性和創造力。
2、薪酬核算公式：薪酬核算公式應考慮員工的基本工資、績效獎金、津貼補貼和福利待遇等因素，建立起合理且具有可操作性的薪酬核算模型。
四、薪酬福利
星級酒店的薪酬福利應采取多元化和個性化的方式，充分考慮員工的需求和福利水平，建立起完善的薪酬福利體系。
1、社保福利：社保福利是員工的基本福利待遇之一，應包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險等。
2、商業保險：商業保險是為了保障員工的生命安全和財產安全而設置的一種保險制度，應包括意外傷害險、重疾險、醫療保險等。
3、健康體檢：健康體檢是為了維護員工的健康狀況和預防疾病而設置的一項福利項目，應定期進行體檢和健康指導。
4、員工旅游：員工旅游是為了提高員工的生活質量和而設置的一項福利項目，應根據員工的需求和偏好制定合理的旅游計劃。
星級酒店的需要考慮到多方面的因素，包括薪酬構成、薪酬等級劃分、薪酬核算方法和薪酬福利等方面，旨在為員工提供公正、合理和具有競爭力的薪酬待遇，提高員工的工作積極性和工作滿意度。
薪酬設計方案9
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據員工的力氣和素養確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資
基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費= 340元。
（二）學歷職稱工資是依據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；
2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；
3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。
（二）依據崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整依據年度考核結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與xx年度經營狀況、年度考核結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業績提成獎特地針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與力氣，考核、嘉獎方式依據部門業務特點區分式對待，具體嘉獎金額依據部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數依據每年實際經營狀況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工。
（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場進展部，以及以項目運作為主的'投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
七、獎金發放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次支配。
（二）公司依據上半年經營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資=一般福利+醫療保險+失業保險+養老保險+住房公積金
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
（二）醫療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。
（三）失業保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。
（四）養老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經理、副總經理擔當的經營業績確定。年底依據經營狀況，依據不同的比例發放。
年底年薪補足是依據經濟考核指標完成狀況準備的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經考核確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底依據考核指標完成狀況計算，下年初發放。
薪酬設計方案10
薪酬福利是企業吸引、留住和激勵人才的重要手段之一。一個合理的薪酬福利設計方案不僅能夠提高員工的工作積極性和滿意度，還能夠增強企業的競爭力。本文將從薪資結構設計、福利制度優化和績效獎勵機制等方面，為HR專業人士提供一些實用的建議。
1.薪資結構設計
1.1確定薪資水平
了解市場薪資水平是設計薪資結構的關鍵。HR可以通過調研和分析市場薪資數據，確定企業的薪資水平，以保持競爭力。
1.2薪資差異化
根據員工崗位的不同、工作職責的差異以及績效水平的評估，設計薪資差異化，以激勵員工的高績效和發展潛力。
1.3彈性薪酬制度
為滿足員工個性化需求，可以設計彈性薪酬制度，如提供股票期權、靈活工作時間、年度獎金等，提升員工的工作積極性和滿意度。
2.福利制度優化
2.1醫療保險和養老金計劃
為員工提供全面的醫療保險和養老金計劃，既能滿足員工的基本需求，又能增加員工的福利感。
2.2假期和休假制度
合理的假期和休假制度可以提高員工的工作效率和生活質量，建議根據員工的`工作年限和崗位等級，設計不同的假期和休假政策。
2.3培訓和發展機會
為員工提供持續的培訓和發展機會，包括內部培訓、外部培訓和職業發展規劃等，以提升員工的專業能力和職業發展空間。
3.績效獎勵機制
3.1設定明確的績效指標
明確的績效指標可以幫助員工理解和達到預期的工作目標，同時也便于HR對員工的績效進行評估和獎勵。
3.2獎勵方式多樣化
除了薪資調整外，還可以通過獎金、股票期權、員工認可和表彰等方式進行績效獎勵，激發員工的工作動力和創造力。
3.3績效管理和反饋
建立有效的績效管理體系，包括定期的、員工個人發展計劃和持續的績效反饋，以促進員工的成長和提高績效水平。
薪酬福利設計方案對于企業的人力資源管理至關重要。通過合理的薪資結構設計、福利制度優化和績效獎勵機制，可以提高員工的滿意度和工作動力，增強企業的競爭力。
薪酬設計方案11
一、企業薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。
2.參考外部競爭性
評估企業的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其這樣當地勞動力市場的情況，這樣決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業和員工的.目標一致性
在大多數企業，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。
3.發揮福利政策的激勵作用
一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
三、企業薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現了企業和員工的共贏。
總之，企業間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。
薪酬設計方案12
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的`業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
七、獎金發放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。
（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。
年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。
薪酬設計方案13
一 、目的
一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現， 以促進企業經營的不斷發展
二、管理職責
（一）人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善
（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。
（三）財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況
（四）企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
三、 薪酬管理的'基本原則
（一）公平性原則
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）認可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
（三）公正性原則
薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
（四）適度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
（五）平衡性原則
指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬設計方案14
薪酬設計方案詳解：
第一步：認識員工的需求層次
未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的.雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。
實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。
第四步：設計薪酬體系的各個環節
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，主要包括5個環節：
環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
第五步：構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環節和細節，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發揮出薪酬的激勵作用。
薪酬設計方案15
一、銷售薪酬方案預警的15項指標：
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經離開了公司。
薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標準：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。
優點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進團隊合作
為銷售人員提供可預測的收入
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進的銷售人員
可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進行報告和非銷售活動時合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達不一致的信息
成功企業使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的'變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。
3. 凍結基本工資
因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務
如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬
在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
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