營銷總監的辭職報告

　　就我個人來看，營銷總監無非做三種事，一位營銷總監的經典辭職報告。；我們是盯著目標還是過程？；大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。；體系的力量在哪里？；不是別的，就是體系營銷作戰的作用。；薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！；家族制還是家族化？；公司能有明天嗎？；營銷總監辭職信的批復；你不從實際出發，不做實事，怎么能夠讓其他部門認同你呢？

　　某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

　　轉眼間，我來公司已三個多月了。

　　回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

　　也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。 這就夠了。

　　革命是為了什么？革命的目的是什么？

　　從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

　　那公司招我來的`目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

　　終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

　　洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

　　而我們呢？營銷總監是做什么的呢？

　　雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

　　就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

　　一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

　　二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里，辭職報告《一位營銷總監的經典辭職報告》。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

　　三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

　　所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

　　這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！

　　來自非市場的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

　　說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

　　不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

　　我們是盯著目標還是過程？

　　因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

　　剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

　　美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

　　第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

　　第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

　　第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

　　第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

　　在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

　　就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

　　其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

　　也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

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